新规范关于工程总承包项目组织机构的设置及岗位解读
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摘要:系统目标决定系统组织,而组织是实现目标的关键因素。本文通过对不同发展阶段的国家标准进行分析，深入探讨了《建设项目工程总承包管理规范》中关于项目管理组织机构的论述与要求，简要分析了工程总承包管理中各职能机构及其职责范围，阐述了系统组织机构设置与项目管理之间的决定性关系，旨在为工程总承包项目管理提供参考。
关键词:工程总承包；项目管理；组织机构
2005年，中华人民共和国建设部发布的《建设项目工程总承包管理规范》是我国首个与国际接轨的施工企业管理规范，成为国家标准，用于规范工程总承包企业对建设项目的全过程管理。2017年，住房和城乡建设部又发布了修订版的《建设项目工程总承包管理规范》，本文将针对规范中的工程总承包管理项目组织机构进行探讨，旨在使项目在组织机构设置上更加合理、灵活且高效。
新规范对项目管理组织的主要修订包括：
删除了原规范中的“工程总承包管理的内容和程序”章节，将相关内容整合至其他章节。
将“工程总承包管理的组织”章节提升到第三章。
修订了“一般规定”中的语言顺序，强调项目经理负责制，删除了对项目部整体能力的评价内容。评价改为由企业内部管理负责，不再作为强制性要求。
缩减了“任命项目经理和组建项目部”的内容，仅规范必须遵循的法律法规标准，强调企业法人签发授权委托书，并签订项目管理目标责任书。同时，删除了对企业内部管理的干涉。
在“项目部职能”中增加了“职业健康”和“环境保护”的目标职责，以符合国际标准OHSAS18000和ISO14000的要求。
对“项目部岗位设置及管理”章节进行了较大改动，本文重点讨论这部分内容。
新、老规范在“项目部岗位设置及管理”上的差异主要体现在：
组织机构的设置：老规范没有明确管理层次，将职能经理和工程师统称为“管理岗位”，而新规范明确了项目经理以下的10个职能经理，形成项目职能管理部门。其他专业工程师可作为部门经理或部门成员，便于与总承包企业的管理部门对接，实现矩阵式管理，提高项目管理效率。
根据项目具体情况调整岗位设置：新规范允许相关岗位根据项目实际情况进行调整，体现了灵活性。
组织机构设置的影响因素包括：
区分工业建筑与民用建筑。
区分EPC（设计、采购、施工）与P-C（采购、施工）总承包模式。
项目规模与造价。
项目所在地与总部距离。
项目中新技术、新工艺、新材料的占比。
在组织机构设定方面，遵循新规范标准，对于EPC特、大型项目，应设置10个职能经理；对于P-C特、大型项目，可以不设置设计经理，由项目总工或技术经理负责；对于中、小型项目，则根据项目经理的优势设置3～5名职能经理。
新规范中职能经理及专业工程师岗位职责如下：
项目经理：负责项目前期组建组织机构，项目施工期协调资源配置，项目收尾期进行工程验收、结算与总结。
控制经理：参与项目策划，协助项目经理管理目标，汇总编制管理计划，检查进度偏差，编制纠偏措施，协助项目经理进行结算与索赔管理。
设计经理（技术经理）：编制设计进度计划，执行概算，保证设计质量，进行施工图预算分析，编制施工组织设计，审核深化设计图纸。
采购经理：建立主要原材料、设备的技术、质量标准，选择供应商，编制采购计划，控制采购价格，追踪合同执行情况，确保按期供货。
本调了项目组织机构在工程总承包项目管理中的重要性，通过遵循新规范的要求，实现全面覆盖、灵活调整和动态控制，以确保项目按时、保质完成，并总结经验，持续提升总承包企业的管理能力。这将有助于工程建设总承包企业在面对新时代、新发展格局时，满足更高的要求并实现持续发展。
