1第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
2文本框:一、平衡记分卡问题的提出 1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务顾客忠诚程度雇员技能对市场反映的灵敏干劲和灵活性员工的满意度
3发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和信息系统等
4传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。因为：工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价 5传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。如：在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示什么？内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该有所擅长？学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力 6战略性的平衡记分卡战略与设想 内部经营过程
要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标评估指标计划 财务
要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标评估指标计划 学习与成长
要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？ 目标评估指标计划 客户
要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标评估指标计划 7平衡记分卡的功能平衡记分卡是一个战略管理系统
利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施
2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习
8战略性的平衡记分卡管理平衡记分卡
战略学习和反馈制订共同设想提供战略反馈帮助进行具有战略意义的反馈和学习 对憧憬和战略加以阐明和实施阐明憧憬达成共识
制订计划和确定目标确定目标资源分配战略倡议的衔接建立里程碑 传播和联系宣传和教育确定目标把奖惩与业绩联系
9平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统包括：阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈
10对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如：*利用平衡记分卡实现
传统组织与新战略的衔接*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。 11对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。例如：快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体验等。
12评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。 目标制订期望建立
连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升 前馈控制
过程控制同步控制 反馈控制
目标执行行为过程引导 绩效考核绩效改进
13平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）*过程指导和沟通的激励*对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感） 14二、平衡记分卡——作为业绩评估系统的思考 15平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：
*协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
因此，在设计平衡记分卡时，管理者必须选择一套指标
16包括：1）精确反映影响公司战略成功的主要因素2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的3）指标包括：成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标 17成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。例如：
成果指标：加快周转时间
驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。 18保险公司－因果关系 策略成果量度（落后指标） 绩效驱动因素（领先指标）
财务标面财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险 顾客构面客（1）：改善经纪人绩效客（2）：满足目标投保人
内部构面内（1）：发展目标市场的业务内（2）：承保获利率内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力
学习构面学（1）：提升员工技能学（2）：改善策略资讯的使用 每股盈余综合比率 业务组合 灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 经纪人绩效（相对计划）
争取率和延续率（依区隔别） 投保人满意度调查 业务组合（依区隔别） 业务民展（相对计划） 亏损率 承保品质审核 理赔品质审核 理赔频率/理赔严重性 费用率 员工生产力 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性 平衡记分卡 19财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率） 20非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产品研发的方案、用于提高销售人员质量的方案、公关方案等
这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的。 无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等 21内部和外部指标
优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。
外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。 内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。 22平衡记分卡的四个纬度某建筑公司
财务方面股东如何看我们？资本的回报率现金流量项目盈利能力用户如何看我们？利润预测的可靠性我们自己擅长？订单的积压
用户方面内部经营方面定价指标和用户沟通的时间用户排列顺序投标成功率用户满意指标返工市场份额安全指标
项目情况指标项目周期
革新和学习方面从新服务得到的收入（%）改进指标的比例员工态度调查员工的建议我们在学习和革新每位员工创造的收入方面做得如何？ 23远景和策略
财务目标评价指标为了使财务资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如现金流 何向股东展示
学习和成长目标评价指标我们将如何保员工满意度持我们的改革员工稳定性和成长的能力员工缺勤率员工盈利性
客户目标评价指标为了实现我市场份额们的远景，客户满意度我们应该如老客户维持何展示给顾新客户开发客顾客排序
内部经营过程目标评价指标为了我们的股新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样投标成功内部经营次品率时间
24各项指标间的因果关系 指标方法 革新与学习方面 内部经营方面 用户方面 财务方面 生产技能 合同执行周期 用户满意调查 销售收入增长
25平衡记分卡的运作流程
说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素
业务规划设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准 沟通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结 反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习 26第二部分平衡记分卡的设计 27一、财务方面 1.1、财务效益状况指标 销售利润/销售净收入
成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用 28一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 赊销净销售额/应收帐款平均值 29一、财务方面
1.3、衡量偿还债务的指标 固定资产/固定负债*自有资本 30一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标 本年度销售额/上年度销售额 （上年度利润/上年度员工数） 31一、财务方面 1.5、常用其他财务指标
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 工业增加值/员工数*12/累计月数 32财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。 成长期维持期收获期 33成长期财务指标特征
成长期特点：开发和改进新产品和服务建设和扩大生产设施培养和发展客户关系 建设销售网络增强经营能力消除各方面的瓶颈
34成长期的企业现金流可以是负的，投资回报率也很低。因此，处于发展期的企业，其财务指标以收入增长为主：收入增长率目标市场增长率顾客群体增长率地区销售增长率 35维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。例如： 经常收入和毛利资本回报率投资回报率现金流最大化
36收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。一般采取： 投资回报率经营收入经济附加价值 37战略性财务的重点 战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户中得到的收入增长率 维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做法增加百分比 收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、新的定价战略等
38降低成本，提高生产率成长期：收入/员工维持期：与竞争者的成本比、成本降低率间接开支降低率收获期：单位成本降低成本，提高生产率的关注点：提高员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效率、降低营业成本（销售开支、一般性开支和管理开支）等。
39资产利用和投资战略成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售额的百分比维持期：货币转化为货币的周期、重要资产利用率收获期：回报、投入资产利用和投资战略的财务关注点在于：资金周转（应收帐款、库存、应付帐款）、提高资金利用率（重点投资和加快投资过程，尽早实现现金回报） 40例：现金周转期
采购、生管业务向供应商购买原料或商品出售产品付款给供应商收到顾客货款
120天45天存货天数应收帐款天数应付帐款天数60天现金周转期60天采购、库储、财务业务、财务 41客户核心衡量组市场份额客户维持率客户开发率顾客满意度从客户处获得的利润率 二、客户方面
42从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的的业务比例（以客户数量比例。、销售额、销售量的单位来计量）在扣除支持某一客户所从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的户现有关系的比例净利润根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程度 市场份额 客户获得率 客户维持率
从客户处所获得的利润率 顾客满意度 43二、客户方面
1.目标顾客市场细分有些经理人反对挑选目标顾客做为细分，他们对顾客来者不拒，存心取悦所有的人，最后往往得不到任何人的欢心
2.策略的本质不仅是选择有所为，而且亦是选择有所不为
市场细分为企业用来区别自己和竞争者亦是企业之核心竞争优势企业依此核心竞争优势去提升核心竞争力，进而发展产品及培养员工的核心能力 44（一）顾客核心的成果量度 2.1.市场占有率（市场份额）
2.1.1特定产品在目标市场细分中，相对于主要竞争对手的占有率或对整体市场占有率 2.1.2第一级顾客占该特定产品业务量的百分比 2.2.客户维持率（旧顾客续约率） 2.2.1挽留目标细分中的既有顾客不要流失
2.2.2进一步了解顾客的忠诚度即衡量既有顾客的业务成长率 2.3.新客户开发率（新顾客成长率） 2.3.1招搅活动评估
转变率＝新顾客人数/潜在顾客人数
2.3.2衡量招来一个新顾客的平均成本 招搅成本/新顾客人数 新顾客营收/推销活动次数 新顾客营收/招搅成本 2.4.顾客满意度 2.5.顾客获利率 二、客户方面
452.4.顾客满意度满足顾客需求是为了驱动 2.4.1旧顾客续约率 2.4.2新顾客成长率
2.5.企业获利率Q3.在占有率、续约率、新约率、满意度等核心量度上大获成功时，是否保证企业从顾客身上可以赚到钱？Q3-1满足顾客的成本是否小于边际利润？Q3-2顾客对企业终身获利性？成长潜力？ 二、客户方面
（一）顾客核心的成果量度 46（二）顾客价值主张 1.定义：
代表企业透过产品和服务所提供给顾客的属性，是核心顾客成果量度的 驱动因素和领先指标 2.目的：
创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度 3.共通属性：
*产品和服务的属性*顾客关系*形象和商誉 二、客户方面 47顾客构面 （二）顾客价值主张 2.3.1产品和服务的属性 功能
第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务 第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品和准时交货 时间
迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客
缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望即徒掌握顾客新需求至开发新产品或服务速交到顾客手中的时间---愈短愈好 品质
每百万个产品的不良率（6σ） 服务保证 何谓服务保证？
1留住一个可能永远丧失的顾客 2公司可获得警惕，即时纠正改进 3本身即是一个强大的激励和诱因 48（二）顾客价值主张 价格
Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商还是采购和使用成本最低的供应商？ 2.4： 供应商目标
调整自己的制造和企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商 做成比较表来说明最低单价和最低使用成本之间的不同，最低成本来自：
批量/仓储/收货/运送/预付资金效益 品质/验货/退回/再验 交期/安全存量/排程变更 顾客获利率
证明自己最能帮顾客赚钱
驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率顾客关系回应时间、交期、购物经验 建立和维护殷勤待客形象长期允诺/赋予供应商优先选用资格例: 卓越的顾客关系来自： 1.知识丰富的员工
2.接触便利3.快速回应的能力 二、客户方面
49（二）顾客价值主张 2.3.3形象和商誉例
知识丰富、态度极极、能够提供全方位人力资源商品和服务的管理顾问 第一级顾客：
需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期的长期合作伙伴
所以我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系 二、客户方面 50满足顾客需求 三、企业内部流程构面 燕尾形:辨别市场 燕尾形:创造产品和服务 燕尾形:生产产品和服务 燕尾形:递交产品和服务 五边形:认识顾客需求 燕尾形:服务顾客 创新流程 营运流程 售后服务流程
51三、企业内部流程构面 内部价值链
第一阶段--创新流程（长波） 第二阶段—营运流程（短波） 第三阶段--售后服务流程
1.发觉顾客新出现的或潜在的需求 2.然后创造产品和服务来满足这此需求 1.制造并速度产品和服务给顾客 1.后继为顾客效劳例 超微半导体创新流程的量度 1.新产品占营收的百分比 2.独家产品占营收的百分比
3.新产品上市速度和竞争（计划）之比 4.制程能力
5.开发下一代产品的时间 52收支平衡时间的量度 061216182430323642 110100$10001
准备上市的时间研发产品或服务 制造－销售
市场调查投资利润营收收支平衡时间（BET）累计成本和营收时间（月）开发后至收支平衡 53企业内部流程构面 第一阶段--创新流程 产品开发流程的量度 1.成果量度 1.1上市时间 2.绩效驱动因素
2.1产品初次设计即完全符合规格的比例 2.2产品初次设计至量产的变更设计次数 2.3设计错误造成的损失占营收的比例 3.收支平衡时间（break-eventime,BET） 3.1用来衡量产品开发周期的效能
3.2BET计算产品从开发到上市，并产生利润偿付开发成本为止，共需的时间 3.3强调产品开发效率
3.4强调获利能力（销售利润>开发成本） 3.5强调时间，抢先推出/加快回收
Q9.如何区别何种产品真正创新？A9.衡量新产品的毛利递增式产品是现有产品线的简单延伸，寿命短，通常不到五年创新产品或服务可享较长的生命周期 54企业内部流程构面 第二阶段--营运流程
制造周期效能（ManufacturingCycleEffectiveness）
MCE＝加工时间（processingTime）产出时间（ThroughputTime） 55企业内部流程构面 第二阶段--营运流程
储存时间等候时间移动时间检验时间加工时间无效时间无效时间95％5％ 56企业内部流程构面 第二阶段--营运流程
4.1.3衡量指标MCE＝1一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短4.2.1衡量流程的品质---制造业
每百万个产品的不良率 良品率 废料率 废品率 重作率 退货率
4.2.2衡量流程的品质---服务业 让顾客久候
提供错误资讯/造成顾客的损失 拒绝或耽搁顾客使用服务 不能满足顾客的要求或完成交易 不尊重顾客
沟通不良Q12如何衡量一个品质计划是否成功？A12不能只看出厂成品的品质，因已经历无数资的检验和重工，正确的衡量应是依顾客要求规格，严密检视合格率变化，并且一次就完成顾客的需求 57企业内部流程构面
第二阶段--营运流程品质不是检查出来的，而是做出来的
4.2.3品质绩效驱动因素
4.3衡量流程的成本作业制成本（Activity-BasedCost,ABC）分类/分录依管理需求细分 一次成功率
58作业制成本和平衡计分卡的关系「作业基础成本法」（Activity-BasedCosting,简称ABC）的功能： 1.帮助决策者决定放弃，是保留某个产品或客户。 2.显示出个别产品真实的盈亏数字。
3.为一项非常有利的管理工具，能为产品及服务带来持续不断的再思考及改善。 4.在生产过程及市场策略上也有同样的作用。 运用ABC帮企业找出下列问题的解答：
1.某种产品或某个特定的生产流程，成本是多少？
2.非附加价值的作业活动（未直接参与生产的活动），在成本中要如何计算？ 3.如果公司决定放弃一项没有利润的产品或顾客，能为公司省下多少成本？ 4.公司在产品的设计及策划阶段，应该怎么做才能避免不必要的成本？
ABC制度不是一套用来控制支出的会计制度，而是能帮助管理者做决策的制度。 59企业内部流程构面 第三阶段--售后服务流程 1.售后服务内涵 1.1保修期和修理工作 1.1.1故障回应速度周期时间 1.1.2一次成功率 1.2.3流程效率 1.2瑕疵和退货处理 1.3付款手续
1.3.1衡量产品或服务速交后到顾客付清尾款的时间 60四、学习与成长构面
协助第一线员工从照章行事，训练成洞烛先机、值得信赖和倚重的知识工作者 1.成果量度 1.1员工满意度 1.2员工留任率 1.3员工生产力 2.员工的技术改造
2.1策略职位适任率(人力盘点) 用以衡量员工技术改造的目标,即
符合特定策略职位资格的人数/组织预期需求人数 61策略职位适应率
62制定技能发展策略以建立职位晋升管道
第1级资深（大师级）第2级熟手（干练级）第3级半熟手（技师级）第4级生手（学徒级）
63学习与成长构面资讯系统的能力资讯系统支援流程的能力先期导入企业资源规划(ERP)系统与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例
激励/授权/配合度成果量度衡量方法员工建议的平均次数建议被采纳的次数重要流程的实际改进速率 64第三部分导入平衡记分卡需要注意的问题 65一、高层管理者的充分参与
高层管理者的充分参与与上下沟通，是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。 1、战略方向
2、主持关键绩效衡量的指标体系 3、上下的信息传递，确保人人皆知 4、政策支持和过程控制
66二、防止目的单一化
为了确保平衡记分卡功能的发挥，防止把平衡记分卡仅仅当作考核的手段来使用。 1、目标的导向和资源的分配
2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量 3、防止实施过程中的指标单一化倾向 67三、指标选择与标准 1、指标与目标的一致性 2、指标对目标实现的保证性
3、指标标准的明确与衡量手段的可靠
4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 5、与报酬的联系要具有激励作用100：130或100：140 68四、制度与程序的保证
1、每一关键指标必须有实施方案的保证
2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施
3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈 4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作 69第四部分平衡记分卡应用案例讨论 70保险公司的平衡计分卡 策略目标策略衡量标准
财务财（1）：满足股东期望财（2）：改善营运绩效财（3）：达到获利的成长财（4）：降低股东风险 顾客客（1）：改善代理绩效客（2）：满足目标投保人
内部内（1）：开拓目标市场内（2）：承保获利能力内（3）：理赔和业务的配合内（4）：改善生产力 学习学（1）：提升员工技能学（2）：提供策略资讯
每股盈余综合比率业务组合灾难性亏损争取率和延续率（相对计划）
争取率和延续率（相区隔别）业务组合（依区隔别）亏损率理赔频率理赔严重性费用率员工生产力经纪人绩效（相对计划）投保人满意度调查业务推展承保品质审核理赔品质审核员工人数的变动控制开支的变动人才发展（相对计划）策略资讯科技可用率 （相对计划）（落后指标）（领先指标） 71保险公司的绩效量度反映了复杂的企业流程
承保绩效模式有效的制作人关系提高销售和报价比率有交效的承
保作业降低亏损率降低顾客成本和风险回应时间慎选客户正确定价减少理赔顾客沟通有效的指导原则学习风险管理认识危机和风险策略目标策略行动方案策略量度落后指标领先指标内部承保具获利能力的业务管理理赔的预防和控制改进承保流程理赔、亏损控制、保费稽核及承保配合亏损率费用率价格监测承保品质调查理赔频率理赔重性
72保险公司利用结构化设计流程进行企业转型
承保绩效模式有效的制作人关系提高销售和报价比率有交效的承保作业降低亏损率降低顾客成本和风险回应时间慎选客户正确定价减少理赔顾客沟通有效的指导原则学习风险管理认识危机和风险绩效支持流程 5.分享学习__________________________________________________________________ 4.知识______________________________________________________________________ 3.技术______________________________________________________________________ 2.组织和奖励________________________________________________________________ 1.流程______________________________________________________________________ 73零售商店基于因果关系而设定伸张指标
投资报酬率（ROI）资产利用成本降低营收成长商店平均销售额坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率（组收组合）
衬衫?裙和裤?连身裙?配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心财物中心新店老店 74满足顾客需求
认识顾客需求银行价值链创造市场创造产品决定通路市场和销售配销和服务利用
关系创新流程营运流程售后服务流程管理风险管理业务策略主题策略量度瞄准获利区隔组合顾客和通路服务品质交叉销售市场占有率的品质（各区隔的获利率）新产品占营收的百分比通路交易组合内部顾客满意度逐客令指数交叉销售比率业务员平均售出多少合约业务员平均新营收 75营收成长策略
扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性
生产力策略把顾客转移到成本效益较高的配销通路，以改善营运效率 财务构面 顾客构面 内部构面 学习成长构面
银行的策略改善利润扩大营收入组合改进营运效率增加顾客对我们金融咨询的信心透过良好的执行来提高顾额满意了解顾客区隔交叉销售产品线开发新产品转至合适的通路提供快速的回应减少问题提高员工生产力发展策略技术提供策略资讯校准个人目标 76银行的平衡计分卡 策略目标策略衡量标准
财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构
顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员的满意度客（2）：增加「售后服务」的满意度
内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的通路内（5〕：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务
学习学（1）：培养策略技术学（2）：提供策略资讯学（3）：校准个人目标（％）
投资报酬率营收成长存款服务成本改变顾客区隔占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度营收组合顾客关系的深度顾客满意度调查产品开发周期面对顾客的时间
策略职位适任率策略资讯可用率个人目标配合率（落后指标）（领先指标） 771、顿悟2、沟通3、共识
财务为了财务成功，我们对股东应如何表现？ 顾客为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？
内部流程为了满足顾客和股东，哪些流程必须表现卓越？ 学习和成长为了达到愿景，我们如何维持改变和改进的能力？ 建立企业愿景专案小组沟通活动CSF关键成功因素需求评估
1.策略目标2.市场区隔3.成果量度（落后指标）4.驱动因素（领先指标）为何需要改变？
784、衡量5、检讨6、回馈组织目标个人目标薪资奖酬人力资源作业流程定期检讨短/长期绩效系统支援检讨如何继续改变？
797、规划8、执行设计绩效衡量系统确认作业流程确认人力资源确认绩效目标组织架构工作分析职位说明职位评价人力需求修订内部管理规则资讯系统ERP/KM 建立和导入
80服务行业（保险）的平衡记分卡远景和策略
财务评价指标指标为了使财务保险净值66活动成功，索赔率净值48%我们应该如保险收入222何向股东展净保费增加20%示学习和成长评价指标目标我们将如何保员工满意度80%持我们的改革员工稳定性92%和成长的能力员工缺勤率2%
客户评价指标目标为了实现我们的远景，参加的数量65联盟的数量130我们应该如重复率98%何展示给顾客
内部经营过程评价指标目标为了我们的股捐赠数量6550东和客户满意背书数量我们应该怎样净管理开支3%内部经营人均保额2.6
81服务行业（保险）的平衡记分卡远景和策略持续进步
财务评价指标指标为了使财务保险毛收入2087活动成功，经营成果176我们应该如管理基金6641何向股东
展示学习和成长评价指标目标我们将如何保员工数量48 持我们的改革授权指数46.4%和成长的能力
客户评价指标目标为了实现我合同数量153104们的远景，放弃比例1.1%我们应该如续订开发3180何展示给顾客内部经营过程评价指标目标 为了我们的股管理费率5.0% 东和客户满意IT费率29.6% 我们应该怎样人均保额 内部经营增加率40%
82文本框:服务行业（保险）的平衡记分卡
远景和策略财务评价指标指标为了使财务净资产回报22.5%活动成功，运行结果36.4我们应该如管理基金3675何向股东展示
学习和成长评价指标目标我们将如何保员工人数797持我们的改革和成长的能力
客户评价指标目标为了实现我合同的数量250807们的远景，储蓄/合同15.0我们应该如服务报酬5何展示给顾客
内部经营过程评价指标目标为了我们的股赔费增加-34%东和客户满意新养老金我们应该怎样销售份额23%内部经营管理基金增加25%
83价值创造（保险）过程业务部门价值创造过程组织资产业务影响有利润顾客*系统风险评价与选择*顾客类别，所谓*风险水平（投诉率）风险风险、无风要好于平均水平险、自动系统的关系过程*为延期而开发分销渠道*提高分销效率*开发以信息技术为基础*销售顾客服务，*增长市场份额的支持系统顾客测评，运行，*增加的顾客忠诚投诉处理的手册*降低管理费率和系统*相对联盟销售增加*提供管理和分析系统风险管理*风险评定管理和选择*风险管理指南*更大的客户忠诚过程*关系开展和顾客服务*关系开展和顾客*提高合同续签率服务工作程序*更多可提供项目*能力合作*组合与通讯战略*降低管理费率
84价值创造（保险）过程业务部门价值创造过程组织资产业务影响学习过程*自动基金转换*投资分析*短期过程次数*交易过程和电话接通可*价值开发过程*减少费用比率程序*自动基金转移服务*增加自动基金转移*员工回报系统*业务控制的管理常的数目规索引*顾客服务增加*交易过程控制手册*更大的员工贡献*顾客中心与服务组致力于服务*市场参照系*质量过程*服务回报第一的选择*管理过程的周评价*基金管理概念*投资行为回报*员工项目明确第一*有6000专家的投资*市场份3增加部门重视过程*线性过程和工作*中间存货和假想存货*文书工作在假想到重视核规程系统/工作流程系统过程技术中流动竞争力*识别价值创造模式*过程管理评价系统*顾客服务结构化*从资金管理者和技术*在线产品和规则集合*公司信息技术能力评价部门获得知识*销售支持和电子组合*等级存货 85GE的关键成果领域指南 1、盈利能力（财务方面） 2、市场地位（客户方面） 3、生产率（内部经营方面） 4、产品主导地位（内部经营方面） 5、员工发展（学习与成长） 6、员工态度（学习与成长） 7、公共责任（客户方面）
8、短期与长期目标的平衡（核心目标） 861、盈利能力
指标承认资本投资对盈利的贡献指标承认人的工作和努力对盈利的贡献指标承认“公司生存的现实指标为使各分部的管理人员按公司最大利益作出经营决策提供服务主要考虑 投资回报率销售利润率利润增加/销售增加 872、市场地位
市场包括直接竞争和非直接竞争的产品市场包括行业和所有国内竞争者的销售额 市场包括进口额和国外销售者在国内的竞争市场是否包括出口额
市场是否包括垄断销售额市场是否按分销商、零售商还是最终消费者的销售量
主要考虑各类产品占以上各类市场百分比，货币或产品单位
883、生产率各类输出与输入的比率关系主要考虑资本输入对输出的比例关系 人工输入对输出的比例关系
注意：从指标中消除由供应商所贡献的生产率提高 894、产品主导地位
每种产品和竞争者产品相比以及与公司标准相比的结果如何公司的研究工作应该在哪方面展开是通用公司还是竞争对手首先引入基础性产品及其后续变化
主要考虑评估程序主要关注质量，而不是数量。由专家进行。而且保证输入标准和输出标准的一致性。 905、员工发展
每一职能对公司各方面的方案和管理原则的理解方案保证每个员工获得适当的岗位和升迁机会提供为员工发展所开展竞争和创造性所需要的激励 1）为发展员工所建议的技术
2）为培训员工取得关键位置的任职资格
3）评估各部门实施员工发展方案的影响主要考虑
员工晋升数量/同期可晋升员工数量各部门员工业绩不变、提升和下降的比例 916、员工态度
利用统计方式：流动率、缺勤率、不满意数量、迟到率、事故发生率等。但是，这种方式不能提供： 1）潜在原因的信息
2）指标反映在危害发生之后
3）直线管理者倾向弱化它们的重要性，并将其责任推到人力资源部门 4）某些指标显示的不利趋势可能源于外部，而不是管理不善。 问卷方式衡量： 927、公共责任
社会的好公民、遵守法律、商业道德股东分销商和小贩工厂社区 938、短期与长期目标平衡
对以上7个部分的指标进行短期与长期盈利关系的分析，绝不容许短期利益影响长期利益。 94案例：个人均衡计分卡（节选）
在7年内使公司价值翻番□实现比资本成本高2%的内部报酬率
□以平均每年2%的速度增加□在下个10年中将产量和储备提高20%盈余95 最差预算计划目标优秀 96总分：
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