企业成本管理现状与改进对策浅析

企业成本管理现状与改进对策浅析

作者：徐宝琴

来源：《财经界·学术版》2014年第09期

摘要：成本领先是企业最基本的经营战略之一，近年来，企业管理层也越来越重视成本管理工作。本文探讨了企业成本管理中存在的主要问题，并提出解决对策，以期为企业加强成本管理提供参考。

关键词：成本管理 问题 改进对策

成本领先是最基本的经营战略之一，企业要想在市场及行业竞争中保持领先地位，除了在产品、销售、资源等方面独具优势，更离不开高效的成本管理。近年来，成本管理越来越受到企业重视，作为企业管理的重要组成部分，其成为企业立足市场并提高竞争力的重要战略工具。

一、企业的成本管理概述

成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，其由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。通过加强成本管理，能使企业更合理的配置资源，降低成本开支，提高经济效益，增强在市场中的竞争力，实现企业战略。

二、企业成本管理存在的问题 （一）成本管理观念未转变

随着社会经济的不断发展，市场化改革的不断深入，企业间竞争愈发激烈，但部分企业成本管理观念还是仅停留于产品生命周期中各环节成本的降低与控制，忽略产品以外的成本战略规划。但事实上，各项成本在内部消耗的资源往往存在联动关系。因此，企业应加大对品牌宣传、企业文化、员工培训、产品研发、客户服务等方面资源的投入，以降低销售费用、道德风险、人力成本等其他环节的成本。 （二）成本管理体系建设还不完善

很多企业没有设立健全的成本管理组织架构，主要依靠财务部门或某一部门来管理。由于成本预算的编制没有其他相关部门的参与，因此在实际执行过程中面临很大的阻力，各部门互相推诿、扯皮、推卸责任的事常有发生。有些成本开支标准与程序等相关的制度早已过时，又没有及时更新，设计环节的不科学造成管理真空，存在执行不依、执行不严的问题。甚至出现预算与实际严重脱离，满足不了生产经营需要的现象。预算外开支常有发生，造成挪用、挤占、减少其他项目或内部其他单位的成本预算，严重的还会导致企业资金链断裂的后果。

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（三）成本管理没有实现全面预算

成本的全面预算应涵盖经营成本的各个方面，企业应明确、细化成本预算管理的范围与开支标准，将发生的各类成本都纳入预算编制范围，采取多种措施加强成本开支的预算控制力度，提高全面预算管理的科学性、完整性和约束力。但是，在实践中部分企业没有将成本预算和企业经营战略、重点发展计划很好的结合，例如缺乏产品和销售渠道的研发创新费用预算、人员发展费用预算等；只重视主营业务成本，而忽略其他业务成本、营业外成本、资产减值损失、资本性支出等项目；考虑了某项目的大额成本，却忽视了小额成本；没有细化统一成本开支的各项标准，使得同一企业内部各层级上报汇总的成本预算准确度不高。由于没有相对全面且精细化的预算，导致预算外项目、有预算项目但超预算标准、未按时间计划开支等情况常常发生，扰乱了企业成本开支的计划性，使得成本开支的全面预算要求流于形式。 （四）成本管理未精细化控制

成本管理未精细化控制主要表现为，对成本实行整体管理，为达成目标利润，内部各类别间的成本可以互相调剂使用，只要不超过成本总额即可。有时其还将每年固定类的费用，例如房租物业费以比例的形式下达给下属单位管控，造成业务发展较快的子公司存在大量节余，这种管控方式极易出现违规舞弊、虚假列支等行为。 （五）成本管理考核机制不健全

科学合理的考核制度能提高企业内部各个责任单位的成本管控责任意识，为改进成本管理提供建议和意见，为企业实施奖惩和激励提供依据。能有效的控制浪费，降低成本，节省资源，增强企业成本管理水平，达到资源的最大化利用的目标。但是，目前部分企业没有建立考评制度，部分单位虽然建立了考评制度，却没有严格执行，使制度流于形式，约束效果较差，导致员工成本管理意识簿弱，执行力不佳。 三、企业成本管理问题的对策

企业要想通过低成本投入达到最大的收益与回报，就需要关注与加强成本管理的各个环节。

（一）建立战略成本管理观念

企业管理者应建立战略成本管理观念，充分认识到战略成本管理对实现企业战略、财务战略、完成经营目标的意义。

战略成本管理要求对实现企业战略、关键成功因素等所涉及的成本信息，进行确认、计量、收集、分析与报告，从而为战略决策、战略规划与预算、管理与经营控制、财务报告等提供全方位支持。应该从传统的注重成本核算及事后的反映报告，转向成本规划、事前计划与过程控制；从产品制造成本管理向企业全成本管理转变，重点转向以市场、顾客、竞争优势为核

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心的成本管理；将整个企业看作一个价值链，全面分析企业各个盈利中心、各条产品线、各个部门、各种费用以及各个流程环节的价值。

另外，也应树立全员参与意识。因为在创造价值环节，内部每个部门、员工，企业的供应商与客户，都会占用企业的资源与投入。企业成本管理与控制绝不仅仅是财务部门或企业授权的某一部门的职责，而是需要全员参与的一项管理活动。只有各部门具备了高度的成本控制意识，并将这种意识转化为行动并落实到各个细节，才能使成本消耗发挥最大价值。 （二）完善成本管理体系

为确保成本管理工作有序进行，首先应当建立健全成本管理组织机构，所采用的组织结构应当有利于提升管理效能，并保证流程与信息通畅。不能脱离实际，避免职能交叉或缺失、推诿扯皮，预防成本管理机构运行效率低下或不作为。可以采用编制成本管理手册等方式明确相关部门及岗位职责，将权利、义务与责任落实到各责任部门及个人。其次，要完善相关的流程及制度设计，在职责清晰明确的前提下，建立能将成本管理工作落到实处，规范统一的流程、制度。规定各部门各责任人配置的权利上限，并使其与部门职责、级别及其胜任能力相匹配，确保不相容职务分离控制，流程精简。 （三）将全部成本纳入全面预算

成本全面预算中的成本是广义的成本范畴，指进行生产经营活动或达到一定的目的，所耗费的所有资源，包括成本、费用、税金、损失以及其他支出。成本是指发生的销售成本、销货成本、业务支出以及其他耗费；费用是销售、管理与财务费用；税金既要包含允许在企业所得税发生当期扣除的营业税金及附加等，也要包含计入相关资产在以后各期分摊扣除的车辆购置税、不得抵扣的增值税等。企业进行全面预算时，既要考虑权责发生制原则，也要兼顾实际发生制原则。例如购买的固定资产、新设机构的筹建费等等，体现在利润表中的成本预算是按权责发生制原则多年分摊后的当年金额，而从资金支付的角度通常是在发生当年一次性投入。 （四）注重细节管理

在成本管理过程中，企业应针对不同形态的成本采取不同的精细化管控措施，内部也可按不同用途划分细项采取针对性管控措施，并且制定相应的标准，应按规定的范围、标准以及程序使用资金，严禁擅自内部调剂。例如对房租、固定资产等额度预算的项目应采取额度内据实开支管理办法，对招待费、差旅费、电话费、业务宣传费等变动费用可采取“比例+额度”相结合的管控办法。

其次，企业成本管理也可与资金管理、账户分类相结合，收入类账户和支出类账户分开开设，即收支两条线原则，企业的收入不能坐支。支出户根据内部管理需要也可按成本费用类别分设多个支出户，例如部分财产保险企业将赔款支出、代理手续费支出、期间费用分别开设3个支出户，专户专用，不允许相互串用，这样可以从资金的源头有效控制住成本。

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目前，企业成本通常是以一年为周期进行预算，为了能控制好开支节奏，可根据预计发生时间，合理将其分解至全年各个月份，而非平均分配。 （五）建立科学公平的考评机制

建立科学公平的考评机制并执行到位，是各项管理活动中不可缺失的部分。企业应设置定量与定性指标、绝对指标与相对指标相结合的评价体系，根据内部经营需要定期及不定期的对企业预算执行情况进行考评。定期考评周期不宜过长，月度或季度考评较为适宜。科学的评价企业内部各部门、各下属单位的成本管理工作，能加强对员工的约束，为激励提供可靠依据，并为成本管理工作的纠偏、改进，提供信息支持。 四、结束语

成本管理是一项系统工程，企业应充分认识到成本管理的重要意义，坚持统筹兼顾，改革创新，制定严格的制度和相关程序，培养全员厉行节约的意识，这样才能给企业带来更多的经济效益。 参考文献：

[1]宁怡丹，杜巨玲.中小企业成本管理现状及其对策[J].全国商情，2011，（8） [2]王敏.企业成本管理存在的问题及完善对策[J].时代报告，2011，（7）

[3]沈宏益，李爱琴，赵莹.中小企业成本管理工作的问题与建议[J].商业会计，2011，（19）