绩效管理实施方案

绩效管理实施方案

先说一下绩效绩效管理存在的误区、难点等：

1.绩效管理是人力资源部的工作。人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作,实际上员工的绩效关乎整个企业。

2.重绩效考核，轻绩效管理。绩效管理乃一个系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。然而，不幸的现实是不少中小型企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。绩效考核仅是绩效管理流程的一环。绩效管理乃一个动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达到目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力会获得何种结果和收益。

3.重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理。绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。但在管理的现实中，他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视甚至忽视企业整体绩效的管理。

4.片面追求考核指标量化。绩效衡量的指标最好可量化，避免评估者主观的偏差。尽管中国的传统文化强调中庸，不走极端,但是在实践过程中，企业的管理者们容易从一个极端走向另一个极端。

5.追求考核指标的穷尽。实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。发现绩效问题应立即向员工提出，同员工共同商讨解决办法，为改进员工的绩效水平提供精神和物质上的支持。及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达到或超越既定工作目标。

6.政出多门。从企业管理层面来看，有些企业绩效管理工作分属多个职能部门，在绩效管理职能的划分上，界限不明，职责不清，对组织绩效和员工绩效考核政策的制定缺乏连贯性、统一性和系统性。

7. 缺乏有效的绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的灵魂，是绩效管理系统中的重要环节，但大多数单位，却忽视了绩效的有效沟通。虽然有些单位也建立了员工申诉机制，可这种机制只是在员工认为考核结果有偏差时，才使考核者与被考核者有面对面的沟通机会，而且沟通的范围仅限于考核结果。这样的绩效考核注定不可能成为真正意义上的绩效管理体系，其发挥的作用也是有限的。

8. 考核内容过于繁杂，追求面面俱到。有些单位的绩效考核办法，其考核内容过于细致，考核内容密密麻麻、洋洋洒洒几大页，凡员工涉及的工作都列入了考核内容。

9. 绩效管理与发展战略相脱节。企业的一切行为和活动，都应以战略和目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此，但许多中小企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进，促进战略目标实现。

10.绩效反馈面谈的缺位性。目前，我国中小企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工“跳槽”另谋高就也在所难免。

11.绩效管理与考评信息来源的单一性。由于企业规模小，加上家族式管理模式，许多中小企业的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方观的因素在很大程序上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。

12.不能充分利用绩效考评结果。在许多中小企业实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。

13.绩效考评体系的非科学性。许多中小企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理念和方法，而不考虑对企业的适用性，结果导致“水土不服”。有的在考评内容、指标设定以及权重设臵等方面表现出无相关性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象因素等进行深入的分析和提炼。有的考评周期不合理，等到年终才进行一次考评，考评时凭印象、凭记忆。

14.绩效管理认识上的偏差。在一些中小企业中，从高层领导到普通员工均还存在一些对绩效管理的模糊认识。如，有的管理者认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度。各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程；或对考评制执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考核结果缺乏信度和效度。有的员工认为，绩效管理是给自己找不足，扣工资奖金，对自己往往采取保护的态度，不能积极地面对。

15.公司老总希望绩效管理立马见效率。孰不知，绩效管理是一个长期的过程，绩效管理就是让员工成长，成长结果并且与企业战略目标一致，绩效管理与企业文化一样，是一个漫长过程，一旦发生效益后，对企业的作用是不可限量的。

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项目执行进度表

总目标：统一思想 凝聚团队 培养责任感

建立适合企业自己的绩效管理系统，从而建立行业管理标准 提炼重要岗位工作经验，形成企业内部绩效管理体系

根据现有的绩效管理实施情况，对已经实施顺利执行到位的部分给与标准化手册化，对实施执行不到位，或者没有实施的部分进行分析，并达成便于实施的解决方案，并推进其实施执行。

在调研前，公司必须大力宣传、宣导，让全体员工认识绩效管理的作用，只有思想上认识后，行动才步调一致，且有效！

本项目执行进度将划分为以下四个模块进行

一：

前期调研阶段——资料收集与分析

帮助企业把现有的基础内容理顺，为科学的绩效管理实施打好基础。

时间 资料收集明细 市场与产业情况 战略目标 企业组织架构 企业文化 主要产品及业务结构说明 约30个工作日 业务流程及相应表单 岗位职责 薪酬与激励制度 规章制度 各部门人员结构及文化层次 现有的绩效管理资料 公司例会排期表 HR 部门

二：

绩效手册编制——获得企业自己的绩效管理方案

帮助企业各个部门各个岗位明确绩效手册内容，达成实施共识。

时间 工作内容 财务管理中心 主管绩效沟通会（3天）分部门进行 行政管理中心 品牌管理中心 生产管理中心 技术研发中心 清晰的部门组织架构 （符合绩效管理需要的架构） 岗位职责与KPI 明确的部门目标 目标结构图 输出成果： 30个工作日 全员 约绩效手册 目标分解表 岗位责任书 目标评估表 基本工资结构表 绩效工资结构表 荣誉激励执行表 财务管理中心 行政管理中心 全员绩效沟通会（3-5天）分部门进行 品牌管理中心 会计部 财务科 子公司 信息科 人力资源部 行政部 市场开发部 营销策划部 国际贸易部 运营部 售后服务部 质检部 制造部 锁车间 PMC部 工艺管理部 研发部 标准化部 品质督察部 沟通总结 HR 中心各部门主管 约15个工作日 约15个工作日 各部门主管、 各岗位员工代表 生产管理中心 技术研发中心 老总、各部门主管

三：

部门关键工作流程设计——绩效管理系统导入保障

帮助企业各个部门理顺工作流程，使绩效管理实施更清晰顺畅。 时间 工作内容 绩效管理实施流程图 HR 各部门负责人 各中心绩效会议排期表 约30个工作日 财务管理中心流程手册 行政管理中心流程手册 各部门主要工作流程手册 品牌管理中心流程手册 生产管理中心流程手册 技术研发中心流程手册 会计部关键流程 财务科关键流程 子公司关键流程 信息科关键流程 人力资源部关键流程 行政部关键流程 市场开发部关键流程 营销策划部关键流程 国际贸易部关键流程 运营部关键流程 售后服务部关键流程 质检部关键流程 制造部关键流程 锁车间关键流程 PMC部关键流程 工艺管理部关键流程 研发部关键流程 标准化部关键流程 品质督察部关键流程 各部门绩效、荣誉榜 企业绩效文化宣传海报 HR、各部门负责人 HR 四：

执行跟进

时间 工作内容 参加绩效会议 HRHR、各部门负责人各部门负责人 每月跟进 电话跟进了解绩效管理执行情况 分析各部门绩效管理执行情况， 并给与改善方案