如何优化天和吸塑包装有限公司绩效管理

论如何优化天和吸塑包装有限公司绩效管理

作者姓名：** ******** 四川 成都

摘要：21世纪，随着科技的发展，绩效管理在各大企业广泛运用，对于薪酬、福利、奖金已不再是老板一锤定

音的决定，不再由他随心所欲，想给多少就给多少。绩效管理对于企业的可持续发展起着支撑作用，对于组织的促进和个人绩效的提升起着至关重要的作用，也使得企业管理和业务更加流程化、规范化，同时对于企业组织战略目标的实现起着保障作用。由此可见绩效管理对于企业来讲，是十分重要的。然而，在实际的企业生产当中，绩效管理的实施总是有这样那样的障碍阻碍着他的正常发展，严重的影响了绩效管理在企业当中应该有的作用，文章就天和吸塑包装有限公司绩效管理现状，对于绩效管理产生的原因，存在的问题，以及解决办法做相应的阐述。

关键字：绩效管理 现状 对策 英文摘要

Abstract：In the 21st century, with the development of science and technology, performance management

has been used widely in each big enterprise, for compensation, benefits, bonuses, they are no longer the boss final decision, no longer follow one's inclinations, by him to as much as they want to.Performance management for enterprise sustainable development plays a supporting role, for the organization to promote and the improvement of individual performance plays an important role, and streamline, standardization of enterprise management and business, at the same time for the realization of enterprise strategic goals play a security role.Therefore performance management for enterprise, it is very important. However, in actual production, the implementation of performance management is always has this or that kind of obstacle hampering his normal development, seriously affected the performance management should have some role in the enterprise, this article and blister packaging co., LTD., performance management present situation, for the reasons of the performance management, existing problems, and expounds the solution accordingly.

Key words ：performance management current situation countermeasure

目 录

一、绪论...........................................................1 二、绩效管理.......................................................1 （一）绩效管理定义................................................1 （二）绩效管理所采用的方法........................................1 （三）绩效管理目的................................................2 三、公司概况.......................................................2 （一）公司简介....................................................2 （二）公司人力资源概况............................................2 四、公司绩效管理现状分析............................................2 （一）管理理论的混淆不清..........................................2 （二）绩效指标设置不科学..........................................3 （三）管理流程混乱................................................3 （四）管理误区....................................................3 五、公司绩效管理改进方案............................................4 （一）绩效管理理念更新............................................4 （二）绩效管理体系完善............................................4 （三）建立以绩效管理为导向的企业文化..............................5 （四）建立健全绩效反馈机制........................................5 （五）建立健全绩效考核体系........................................6 （六）企业特别注意的问题..........................................6 六、结论...........................................................7 七、致谢...........................................................7

一、绪论

绩效管理在于企业当中，仅仅是企业为了更加高效、快速的实现组织目标的一种管理手段，完整的绩效管理体系是保障员工积极高效工作的前提，同时也为员工更加直观的认清自己的工作职责，减少不必要的劳动纠纷，充分且无缺漏的完成工作计划，企业的考核目标就是员工的奋斗方向，为员工减少不必要的付出，也保障员工的工作质量，同时绩效管理也是员工薪酬的发放依据，晋升的参考标准。但是，如果不是合理、共平、健全的绩效管理体系，必然影响员工的积极性，以不健全的绩效管理体制来开展绩效管理，不仅不会提高员工的工作效率，反而增加了工作量，束缚了员工的自我潜能。绩效管理，不仅仅保障员工的薪酬、奖励，同时还应该是员工的风向标。

二、绩效管理

（一）绩效管理定义

绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体绩效和效率，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是经营管理者的一项重要职责，然而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略任务，绩效管理是企业必备的管理活动。 （二）绩效管理所采用的方法

绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。

目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了这种业绩考核的新方法。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。本文在绩效考核体系的建立，特别是涉及到绩效考核指标的建立时，就将通过KPI（关键绩效指标）来建立企业的核心绩效管理体系。 （三）绩效管理意义

绩效管理的意义在于以下几点：（1）能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准；（2）能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；（3）能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化；（4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因；（5）对企业的关键能力和不足之处做到一目了然；（6）能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息；（7）能激发团队合作；（8）能为制定和执行员工激励机制提供工具。而我们对于企业绩效管理的研究或者说运用正是为了达到这样的效果，最终目标就会是为了实现企业与员工的共同目标。

针对天和吸塑包装有限公司而言，绩效管理的有效实施不仅仅是减少领导的工作量的问题，也是管理

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更加科学化，高效化的保证，同时也能从一方面来避免员工流失，管理制度化、科学化了，员工也觉得公平了，工作起来也认真负责了，工作效率自然也就提高了，组织目标自然也就能保质保量的完成了，一举多得的管理模式。何乐而不为呢？

三、公司概况

（一）公司简介

成都天和吸塑包装有限公司（以下简称“天和”）成立于1992年，公司以灵活多样的经营机制及严谨务实的科学管理体制，得到了迅速的发展，现以成为专业生产各类吸塑包装、并享有较高声誉和知名度的生产企业，公司技术实力雄厚，装备精良，是设计、生产、服务一体的专业的包装生产公司。公司主要产品有：PVC、PE、PS、PP、PET、BOPS、HIPS、导电、抗静电及各包装盒，广泛应用于电子、电器、工业用品、玩具、产品广销众多知名企业。 （二）公司人力资源概况

天和，公司人数不多，总共保持在80人左右，为什么说保持在80人，因为随时都在离职，入职，只是为了保证生产，员工一直保持在80人左右。进入不久的我，专业知识不深的我，不敢判断这样的员工变动情况是否正常，但是眼拙的我总觉得变动频率太高，有待解决。但其实我们公司各个部门的的机构依然是健全的，经理、经理助理，都在总经理办，人事行政部包括专员，助理，行政助理，门卫，厨师，保洁；财务部包括:会计、出纳；销售部有销售内勤、销售外勤、销售跟单、销售文员；生产部的当然最多:片材，开机，冲切，班长，学徒；当然还有储运部、技术部，模具房。。。。但是对于这样一个生产性企业，人事部，总经理办，生产部，模具房的人事变动率都相当的高，人事主管基本按照一个月换一个。以至于企业的组织规划，人事计划，一直没有提上日程，而且对于人事行政部门，每天研究的最多的是如何招聘人，如何通过面试留住一个人，对于人力资源六大模块，人力资源规划，培训与开发，绩效管理，薪酬，一点没有涉及，对于绩效考核也仅仅停留在表面，我看过上个月的绩效考核表，基本都是满分，不是满分的地方都是主观可以决定的，根本不具备面谈价值，而对于薪酬这一块，更加是老板一手决定的，新员工来就直接告知实习期工资多少，转正工资多少。而员工关系呢?多多少少都会涉及到一点点吧，毕竟是生产性企业，员工总会有或多或少的不满，但是对于大项的满意与否，员工关系着一块，一般不会提到。

四、公司绩效管理现状分析

（一）管理理论的混淆不清

天和拥有完善的组织架构，可以用“麻雀虽小，五脏俱全”，来形容天和的内部架构，它拥有大型企业相同的部门设置，组织架构，但是对于具体的管理模式可能就跟不上了，在绩效管理方面，将绩效考核误认为就是绩效管理来实施，将绩效考核的结果用来作员工薪酬的依据，奖励，升迁，免职的依据，完全没有认识到绩效管理的重要性。

然而，绩效管理与绩效考核其实是不同的两个概念，绩效管理，是为实现组织目标而实施的一种管理手段，绩效管理的目的是根据企业发展战略来制定的，通过将组织目标分解为部门目标和员工目标，在此基础上确定部门绩效和员工绩效，通过绩效考评，对员工在工作中发现的问题给予帮助，以提高业绩而达到组织绩效，实现战略目标，同时又通过绩效管理来实现员工的需求，当员工的基本需求得以实现的时候，

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就会有自我实现的需求，这个时候也就是激发员工潜能的时候，还有就是实时的解决生产工作中遇到的问题，及时解决，保障生产。同时也与人力资源管理中的其他管理系统配合运行。而，绩效考核，仅仅只是绩效管理中的一部分，绩效管理是有计划、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果也重视过程，考核是为了给出一些综合的人事决策提供依据，两者的目的是不同的，对象不同，内容不同，周期不同。所以将绩效管理与绩效考核混为一团也是现在企业最容易犯的毛病。

为什么会出现这样的问题呢？虽然天和拥有健全的组织架构，但是这个架构却没有体现其充分的价值，因为领导的一手遮天，主管等没有施展自己才华的地方，所以人事部总是换人，也就没有人来牵头实施，而领导者自然工作繁忙，且不具备专业的知识，对于绩效管理所理解的就是绩效考核。这就是问题的所在。

（二）绩效指标设置不科学

绩效指标的设定是关系到绩效考核的重要环节，然而绩效指标也是绩效考核中的难点和重要点，在实际的企业中，由于缺乏合理的绩效指标分解工具，大多数的中小企业并没有形成统一的指标指标，也没有相应的指标库供中小企业选择，简单化的指标随处可见，一般都是由部门主管或者经理，甚至有的班组长就决定了，考核起来自然也就有一定的偏差，考核没有量化。而且大多数的指标设定并没有按照企业组织目标去设置，只是关注眼前利益，解决现有的生产要求。而不是应该针对性的将员工往组织目标方向去设置绩效指标。

然而对于绩效指标的设计更是因为顾及眼前的利益，领导对绩效管理的理解认识不深刻，不能与组织战略目标相结合，绩效指标的确定仅仅只能由主管来界定，自然没有什么实质性的，也不可能完全与组织目标接轨。 （三）管理流程混乱

标准的绩效管理流程为准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用与开发阶段，对于准备阶段中，绩效管理各个层级的关系的确定，考评谁，由谁来考评，从来不会在准备阶段就确定，好一点可以保证到考评阶段来确定，甚至都没有下级或者同事等其他部门参加考评，几乎由直接领导打分考评，同时实施阶段的程序也是微乎其微，大多时候都缺乏一对一的指导实施，而且有时候月初就将月末的主观评定的分数打完了，整个绩效管流程就是要么不按照正常的程序走，要么就是不分主次的来开展工作。究其原因就是企业规模太小，因为规模太小，导致制度的实施不成气候，大框架的制度感觉用起来浪费，因为人少，管理者会觉得对于纸质的东西太麻烦，就是一种浪费，管理制度不够健全，制度是管理的准绳，健全的制度是工作有效开展的保障，但是对于中小企业建立这样的制度会觉得费事、费力、费财。还有就是领导者对于绩效管理工作的不支持，俗话说，领导的支持才是最重要的，领导一句话，要节约你多少口水啊？管理是至上而下的，领导不支持或者仅仅是口头上的允诺，等于白搭。

究其原因，对于绩效管理仅仅只有绩效考核的中小企业，更是谈不上管理流程，因为人员少，部门少，仅有的管理制度也流于形式，管理者的不重视，管理者对于绩效管理理论知识的认识不够深刻，也是原因所在。 （四）管理误区

有一个问题，为什么部门或者个人的绩效考核是合格的，为啥企业的目标却不能实现呢？为什么，员工考核或者部门考核门门是优，而组织绩效却不能实现呢？原因就在于绩效指标的分级没有分清楚，要么过细，要么太宽。绩效目标本来是从上到下一级一级分解，但是实际情况却是由下往上的汇报至，报喜不

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报忧不说，而且主要是还不涉及组织目标或者曲解组织目标。同样的，员工绩效，部门绩效门门优，也是这么一个道理，领导不重视，主管，经理不把绩效管理放在眼里，将绩效管理流于形式管理，好一点的月末一会，月初一会，不管有用没用自然是要捡好的说，自然门门优才说得过去。对于绩效沟通更是如此，缺乏上下级之间的绩效沟通，组织目标不能很好的传达，绩效沟通与反馈做不好，组织目标就不能很好地实现，这也就是发生一生两个问题的原因。

五、公司绩效管理改进方案

（一）绩效管理理念更新

绩效管理能不能有效的实施，或者说实施的难度大不大，一是与管理者的支持与否有关，当然，管理者要支持就需要管理者对于绩效管理的认识要深刻，或者说要尝到绩效管理的甜头，实实在在的感受到绩效管理对组织绩效的作用，对业绩的提高，以及对于管理者工作繁琐程度的降低，所以必须认识到绩效管理是一个循环的过程，其根本目的在于组织绩效的提高，员工的效用最大化，实现企业目标与员工相结合达到共同发展。而且还需要明白的是绩效管理不是一个部门或者一个人的事，他要求的是全员参与，通力合作。而至于绩效管理的实际效力，其实可以采用从某一个部门开始实施，达到一定的效果，或有一定的收获以后再针对整个公司一起实施，但是要注意，既然作为试点，就应该摒弃一切阻碍实施的人、事因素，来保障真实性。 （二）绩效管理体系完善

绩效管理是包括绩效准备，绩效实施，绩效考评，总结和应用开发这一循环系统，同时绩效管理还必须结合企业的实际情况来制定，但是任何一个企业，系统都应该是完善的，根据企业的组织目标，价值观来制定完善企业绩效管理，以符合企业发展为理念为导向，为改善业务流程为导向，以减轻管理人员工作量、提高员工工作效率为目的，实现组织与员工的共同富裕为准绳。

针对天和，在认清楚绩效管理与绩效考核的同时，完善绩效管理体系，摆脱仅仅是老板就是制度的管理思想，摒弃因为人少而嫌弃管理流程复杂的思想，建立健全绩效管理体系，按着步骤，结合企业长远目标，一步一步的走。同时针对生产部的绩效管理，应该严格执行。上至领导的认同，下到员工的具体实施。 （三）建立以绩效管理为导向的企业文化

都知道企业文化对于企业的重要性，优秀的企业文化，不仅仅能吸引员工加入企业，同时还有对于企业文化的认可，良好的企业文化在社会上有一定的口碑，也利于激发员工主动与企业保持一致，从而产生一个无形的激励环境，良好的企业文化具有公平的晋升机制，合理的休息休假，完善的考核制度，能够给与员工带来正面的动力与激情，员工敢于思考，敢于担当，甘于奉献，工作积极主动，让员工将工作任务当成自己必须完成的是，企业就是自己的家。绩效管理的运用也是如此，只有绩效管理结合企业的文化来开展管理活动，制定制度，与企业文化高效的融合，才能保证绩效管理发挥其应有的作用。

对于天和来讲，还应该告知员工企业目标，组织规划，绩效管理的意义所在，如何合理高效的实现组织目标，如何将企业目标与员工个人利益结合起来，如何让主管，员工不再仅仅是顾忌眼前的工作任务和工作指标，而应该是建立自己的企业文化。良好的正向的企业文化。

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（四）建立健全绩效反馈机制

绩效反馈是绩效考核的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论绩效考评的结果，如果不将考评的反馈给被考评员工，考核将失去极为重要的意义和价值，激励、奖惩、培训也就缺乏了必要的依据，绩效反馈是考核公正的基础，考核的公正与否不仅仅是考核者说了算，还需要被考核者的认同。而反馈，正是保障了考核的公正性。反馈也是绩效提高的重要保证，反馈的过程正是被考核者学习、需要注意和提高的过程，绩效反馈也是增强竞争力的一种手段。

绩效反馈还要做到，通报员工的当期考核结果、分析绩效差距与确定改进措施，沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标、确定任务与目标的匹配程度。

其中就包括员工方面的准备和主管方面的准备,以及计划的制定。 （五）建立健全绩效考核体系

绩效考核体系的建立，就涉及到绩效考核指标的建立，指标的建立应该是从战略目标开始出发的，通过KPI为核心的绩效管理体系，将企业组织目标有效的分解，细化到每一个部门，每一个员工身上，让他们知道自己在组织目标面前该承担怎样的KPI，该通过什么怎样的工作方式方法来实现KPI，运用KPI有效地将组织目标分解到每一位员工手中，同时将考核的结果与其个人的薪酬，发展相结合，使其达到牵一发而动全身的效果。对于不同的部门，考核指标应该是不相同的，而在结合组织目标的同时应该同主管，人力资源，主要班组长一起商量，以最直观、易懂、简练的来设计绩效指标

指标设定以后，考评的方面设计应该包含品质主导型，行为主导型，效果导向型三个方面来考核，考评者的对象应该包含与员工直接接触、间接接触的人，通过打分形式来检验其员工的实际情况，其中就包括上级、同事、下级、客户等的考评。不同的部门设计不同的考核指标，采用不同的考评方法。对于结果的采纳情况也就应该不相同。

针对天和而言，绩效考核体系的建立如下：

1、考核原则：（1）实事求是、客观公正、真实全面；（2）严格遵守绩效考核程序，保守公司机密；（3）考核结果结合相应奖惩。

2、考核组织及职责权限：（1）被考核者（普通工人），考核小组（班组长、主管、同事、）。（2）被考核者（班组长），考核小组（人事部、同班组长、下属员工、主管） 等。根据公司的组织规划，采用KPI的管理体系，层层分解组织目标到部门主管，班组长，员工，普通员工及班组长的月考核采用目标管理考核，主管级别采用行为与结果相结合的考核办法。不同岗位类别的员工按其对应的考核标准进行考核，按月考核。每年在年初对上一年进行一次年终考核作为员工晋升与提薪的主要依据。

3、具体的考核办法：（1）指标的设定根据组织目标层层分解来决定，最终确定各个岗位员工的目标。目标卡及绩效考评表的设计按照一定的权重比例，采取打分制。（2）考评办法采用360度考评。以及班组长、主管的实时监控，保证绩效目标的实现。（3）月末对于目标完成情况进行考核，以及员工工作态度、岗位职责提出关键指标进行考核。工作能力和工作态度可以采用关键事件法来考核。（4）考核数据收集，先自上而下发放目标，后自下而上回收绩效。

4、反馈面谈，结合实际结果与绩效目标的差距对员工采取层层面谈。找出组织分解中的问题，避免客观原因导致的结果。

5、考核结果处理等，确定具体的分值，与员工奖金福利挂钩，优秀的提名储备并给与优先加薪、奖励，不足的给与鼓励。

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（六）企业特别注意的问题

企业需要明白的是绩效管理是为更好的实现组织目标，提高员工工作效率而实施的一种管理活动，彻底更新对于绩效管理的认识，分清楚绩效管理与绩效考核的关系，要采用绩效管理，就必须建立健全绩效管理体系，绩效管理的工作开展应该是结合组织目标来实施，将绩效目标同组织目标相结合，制定绩效指标并将其层层分解。尊重管理理念，遵守管理程序。屏蔽一切领导就是制度，王法的管理理念。落实绩效考核和绩效反馈工作，注重绩效沟通的重要性。

六、结论

绩效管理仅仅只是一种管理活动，在实际的操作中，结合企业自身的性质，加强管理理念，通过合理的考核与激励，最终的目的是通过考核来促进员工的自我约束、自我管理、自我控制，同时通过绩效管理最终来调动员工的工作积极性，激发其创造力，将员工的自我需求同企业的发展融为一体。同样，绩效考核仅仅只是绩效管理中不可分割的一部分。核心目的就是为了不让企业的绩效管理沦于形式主义。对于我们的绩效管理也是这样，不能以个人的经验，感觉为依据，一切都应该以实际的理论基础，操作基础为准线来开展。

参考文献

[1]【美】吉尔里A.拉姆勒、艾伦P.布拉奇著： 绩效改进-消除管理组织图中的空白地带 [2]饶征、孙波著：以KPI为核心的绩效管理，中国人民大学出版社 [3]李一民：中小企业薪酬体系的构建[J].企业改革与管理 [4]【英】理查德。威廉姆斯著：组织绩效管理，清华大学出版社 [5]林凌一 《小公司经营技巧》 中国纺织出版社 [6]赵曙明 《人力资源管理》 南京大学出版社

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致 谢

在本篇论文完成期间，得到了指导老师及系里其他老师热情的帮助与支持，没有你们的帮助，我将不可能完美的完成这篇论文，再此，我向你们表示最诚挚的谢意。

首先，我要感谢指导老师对我的关心与帮助，在论文的选题，结构、整个规划流程及最后的定稿中，**老师倾注了大量的心血，同时在工作进度上也帮了不少的忙，着急时给予安慰，松懈时给予鞭策，总能把握我的进度来保证论文的完成。而且及时修订论文的主体思想，让我及时改变策略避免了不必要的困难发生。我从她那里即获得了知识有增长了才干，圆满的完成了大学最后一堂课，对此，我将终身难忘。

同时，非常感谢在大学期间传授我知识的**、***、****等其他老师，你们的辛勤付出将指引我今后的学习和工作。是你们的言传身教让我感受到人力资源管理的崇高，也坚定了我走这条路的信念。还要感谢班主任、辅导员、书记、主任在为人处事、学习方法、生活感情方面的谆谆教导，是你们的务实奉献成就了今天积极乐观的我。

还有那么一群朝夕相伴的同学，朋友，兄弟。是你们无微不至的关心、呵护，是你们的宽容与大度，保证了我大学的快乐与充实，感谢这一路有你们。

最后感谢家人对我的付出，关爱与支持。

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