1.如何理解管理的内涵？
管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。（1）管理的载体是组织。（2）管理的本质是活动或过程，而不是其他。（3）管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。（4）管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。
2.管理主要有哪些职能？
管理的职能主要有：计划、组织、领导、控制。
3.在管理实际中，管理者需扮演哪些角色？
主要扮演人际角色、信息角色和决策角色。
4.合格的管理者应掌握哪些技能？
应该掌握技术技能、人际技能和概念技能。
5.如何理解管理的二重性？
管理的二重性是指管理的自然属性和社会属性。自然属性是在任何生产方式和社会制度下进行社会具体活动时所必需的、共性的要求，是合理组织资源、适应社会化大生产要求而产生和存在的属性，它与社会制度无关。社会属性是在一定的生产资料占有方式下，与生产关系直接联系的属性，他由共同劳动所采取的社会结合方式的性质所决定，是维护社会生产关系和实现社会生产目的的重要手段，在不同的社会制度下具有独特的个性。
6.如何理解管理是科学和艺术的统一？
管理的科学性指它是由一系列相互关联的概念和原理构成的知识系统，具有普遍性和真理性。管理的艺术性则是指其富有创造性的运行方式和方法，即在具体的实践过程当中，创造性地灵活应用科学知识，将知识转化为生产力的技巧。管理所面临的问题和环境随时都在变化，因此没有可重复验证的、一成不变的规律可循。
7.管理学主要研究哪些内容？
管理学研究的内容大体上有三个侧重点。一是从管理的二重性出发，着重从生产力、生产关系和上层建筑三个方面研究管理学。二是着重从历史的方面研究管理实践，思想、理论的形成、演变、发展，知古鉴今。三是着重从管理者出发研究管理过程，主要有：（1）管理活动中有哪些职能；（2）执行这些职能涉及组织中的那些要素；（3）在执行各项职能中应遵循哪些原理，采用哪些方法、程序、技术；（4）执行职能过程中会遇到那些障碍、阻力；（5）如何克服这些障碍和阻力。
8.管理的基本职能之间有什么关系？
管理的基本职能之间的关系可以概括为：第一，信息获取职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础。第二，决策既与其他管理职能有所交叉（管理者在行使其他管理职能的过程中或多或少面临决策问题），又是计划、组织、领导和控制的依据。第三，计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。第四，创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。
第2章 管理理论的历史演变
1.行为管理理论的主要思想是什么？
行为科学产生于管理工作实践。本世纪30年代以前，很多管理学派对管理方法的研究都是以“事”为中心，忽视了对人的研究。对行为科学研究起源于20世纪50年代的美国。行业科学的英文原名有单复数之分，以复数表示的行为科学为广义的行为科学，是一个学科群。现在管理学中所讲的行为科学专指狭义的行为科学。即指应用心理学、社会学、人类学及其他相关学科的成果，来研究管理过程中的行为和人与人之间关系规律的一门科学。
2.科学管理的主要内容有哪些？
管理职能与作业职能的分离；实行管理科学化；管理的实质是发展生产力
3.法约尔的十四条原则都有哪些内容？
①分工。分工可以提高劳动效率。它不仅适用于技术工作，也适用于管理工作。但要有一定的限度，不能分得过粗或过细，否则效果不好。
②权力与责任。权力和责任是互为因果的，有权力必定有责任，权利和责任应相一致。不能出现有权无责或有责无权的现象。
③纪律。纪律的实质是遵守公司各方达成的协议。没有纪律，企业就难以发展。而建立和维持纪律的最好方法，一是要有好领导，二是企业与职工之间的协议要尽可能明确和公正；三是实行制裁要公正。
④统一指挥。组织内的每一个成员都只应接受一个上级的命令。违背这个原则，就会使权力和纪律受到严重的破坏。
⑤统一领导。凡是具有同一目标的活动，只应有一个领导人和一套计划。不要把统一指挥与统一领导相混淆。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导，而统一指挥取决于人员如何发挥作用。
⑥个人利益服从集体利益。集体利益大于个人利益的总和。集体目标中应包含员工个人的目标，使企业目标实现的同时满足个人的合理需求。当个人利益与集体利益发生冲突时，优先考虑集体利益。
⑦公平报酬。报酬必须公平合理。尽可能使员工和公司双方满意。对贡献大，活动方向正确的员工要给予奖励，但奖励应以能激起员工的工作热情为限，否则将会起副作用。
⑧集权。集权就是降低下级的作用，本身无所谓好坏。企业集权的程度应视管理人员的个性、道德品质、下级人员的可靠性以及企业的规模、条件等情况而定。
⑨等级链与跳板。这是由企业的最高领导到最基层之间各级领导人所组成的等级系列，它是一条权力线，用以贯彻执行统一的命令和保证信息传递的秩序。但是为了克服由于指挥的统一性原则而产生的信息传递的延误，法约尔设计了一种跳板，人称“法约尔桥”。利用这种跳板可以进行横向的信息交流，但只有在各方面都同意而上级又始终知情的情况下才能这样做。
⑩秩序。秩序即人和物必须各尽所能。管理人员首先要了解每一工作岗位的性质和内容，使每个工作岗位都有称职的职工，每个职工都有合适的岗位。同时还要有条不紊地精心安排物资、设备的合适位置。
⑪平等。即以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度。员工们受到平等的对待后，会以忠诚和献身的精神去完成他们的任务。
⑫保持人员稳定。把一个人培养成熟练、有效的员工往往需要很长的时间，因此人员的
频繁调动将使工作不能很好得进行。任何组织都要保持稳定的员工队伍，鼓励员工长期为组织服务。
⑬首创精神。发挥个人的聪明才智，提出具有创造性的想法，既会给员工带来极大的快乐，也是刺激员工努力工作的最大动力之一。企业的领导者不仅自己要有首创精神，而且还要鼓励全体成员发挥首创精神。
⑭集体精神。职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量。实现集体精神最有效的手段是统一命令。在安排工作、实行奖励时不要引起嫉妒，以避免破坏融洽的关系。此外，还应加强企业内部的交流。
4.简述韦伯的行政组织理论的主要思想。
韦伯的“理想的行政组织体系”或理想组织形式具有以下一些特点：
(1)存在明确的分工。把组织内的工作分解，按职业专业化对成员进行分工，明文规定每个成员的权力和责任。
(2)按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系。每个下级都处在一个上级的控制和监督下。每个管理者不仅要对自己的决定和行动负责，而且要对下级的决定和行动负责。
(3)根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。
(4)除个别需要通过选举产生的公职以外（例如，选举产生的公共关系负责人，或在某种情况下选举产生的整个单位负责人等），所有担任公职的人都是任命的。
(5)行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。 (6)行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者，只是其中的工作人员。 (7)行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序。
(8)组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织与外界的关系也是这样。
韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，能适用于各种行政管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体。韦伯的这一理论，对泰勒、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家、特别是组织理论家产生了很大影响。
5.简述“霍桑试验”的主要内容及研究成果。
梅奥是原籍澳大利亚的美国行为科学家，后移居美国，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院土。作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列试验（即霍桑试验）中后期的重要工作。该实验分四个阶段。
第一阶段：工作场所照明实验（1924—1927）
研究人员选择一批工人，并把他们分成两组，变换工作场所的照明强度，使工人在不同照明强度下工作；另一组是对照组，工人在照明强度保持不变的条件下工作。研究人员希望通过实验得出照明强度对生产率的影响，但实验结果却发现，照明强度的变化对生产率几乎没有影响。
第二阶段：继电器装配室试验(1927年8月-1928年4月)。从这一阶段起，梅奥参加了试验。研究人员选择了5名女装配工和1名画线工在单独的一间工作室内工作(一名观察员被指派加入这个工人小组，以记录室内发生的一切)，以便对影响工作效果的因素进行控制。在试验中分期改善工作条件，如改进材料供应方式、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短
工作时间、实行集体计件工资制等。这些女工们在工作时间可以自由交谈，观察员对她们的态度也很和蔼。这些条件的变化使产量上升。但一年半后，取消了工间休息和供应的午餐和茶点，恢复每周工作六天，产量仍维持在高水平上。经过研究，发现其他因素对产量无多大影响，而监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度、增加产量，于是决定进一步研究工人的工作态度和可能影响工人工作态度的其他因素。这成为霍桑试验的一个转折点。
第三阶段：大规模访谈(1928-1931)。研究人员在上述试验的基础上进一步在全公司范围内进行访问和调查，达2万多人次。结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇和工作环境。每个工人的工作效率的高低，不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关，任何一个人的工作效率都要受他的同事们的影响。
第四阶段：接线板接线工作室试验(193l-1932)。该室有9名接线工、3名焊接工和2名检查员。在这一阶段有许多重要发现。(1)大部分成员都自行限制产量。公司规定的工作定额为每天焊接7312个接点，但工人们只完成600-6000个接点，原因是怕公司再提高工作定额、怕因此造成一部分人失业、要保护工作速度较慢的同事。(2)工人对不同级别的上级持不同态度。把小组长看作小组的成员，对于小组长以上的上级，级别越高，越受工人的尊敬，工人对他的顾忌心理也越强。(3)成员中存在小派系。工作室存在派系，每个派系都有自己的一套行为规范。谁要加入这个派系，就必须遵守这些规范。派系中的成员如果违反这些规范，就要受到惩罚。
梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，著成《工业文明中人的问题》一书，该书于1933年出版。在书中，梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说，该学说主要有以下一些内容：
工人是社会人，而不只是经济人。科学管理学派认为金钱是刺激人们工作积极性的唯一动力，把人看作经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质方面的条件外，他们还有社会、心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人积极性的影响。
企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成一个体系，即“非正式组织”。非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。古典管理理论仅注重正式组织的作用是很不够的。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满意度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满意程度。如果满意度高，则工作的积极性、主动性和协作精神就高，即士气高，从而生产率就高。
6.现代管理理论中具有代表性的管理理论学派有哪些？
（1）管理过程学派 基本观点是：
①管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程
②管理过程的五个职能，计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制 ③管理职能具有普遍性，但侧重点则因管理级别的不同而异 ④管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。 （2）社会系统学派
社会系统学派是从社会学的角度来分析各种组织。它的特点是将组织看作是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。美国的切斯特•巴纳德(Chester.I.Barnard，1886—1961)是这一学派的创始人，他
的著作《经理的职能》对该学派有很大的影响。该学派认为管理人员的作用就是要围绕着物质的（机器与材料）、生物的（作为一个呼吸空气和需要空间的抽象存在的人）和社会的（群体的相互作用、态度和信息）因素去适应社会环境。
（3）经验主义学派
经验主义学派主张通过分析经验来研究管理学问题。主张通过分析、比较和研究各种各样成功和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的结论或原理，以有助于学生和从事实际工作的管理人员理解管理原理，并使之学会有效地从事管理工作。
（4）人际关系行为学派
人际关系行为学派的依据是，既然管理就是让别人或自己同别人一起去把事情办好，因此，就必须以人与人之间的关系为中心来研究管理问题。这个学派把“社会科学方面已有的和新近提出的有关理论，方法和技术用来研究人与人之间以及个人的各种现象，从个人的个性特点到文化关系，范围广泛，无所不包。”
（5）群体行为学派
群体行为学派同人际关系行为学派密切相关，常常被混同。但它关心的主要是一定群体中的人的行为，而不是一般的人际关系中个人行为；它以社会学、人类文化学、社会心理学为基础，而不是以个人心理为基础。
（6）社会技术系统学派
社会技术系统学派认为，要解决管理问题，只分析社会合作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对社会系统的影响，以及对个人心理的影响。他们认为，组织的绩效，不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且也取决于人们工作所处的技术环境。
（7）决策理论学派
决策理论学派是在二战之后，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机程序等学科的内容发展起来的。代表人物西蒙。西蒙(Herbert.A.Smion)，美国管理学家、计算机学家和心理学家，决策理论学派的主要代表人物。决策理论学派认为：管理过程就是决策的过程，管理的核心就是决策。西蒙强调决策职能在管理中的重要地位，以有限理性的人代替有绝对理性的人，用“满意原则”代替“最优原则”。由于决策既要有经济方面的考虑，又要有数学模型的定量描述，所以支持这个学派的学者多数是经济学家和数学家。
（8）沟通（信息）中心学派
此学派主张把管理人员看成为一个信息中心，并围绕这一概念来形成管理理论。他们认为，管理人员的作用就是接收信息，储存信息，以及传布信息，每一个管理人员的岗位犹如一台电话交换台。
（9）管理科学学派
管理科学学派的管理科学理论是指以系统的观点运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划和控制以解决企业中生产与经营问题的理论。该理论是泰罗科学管理理论的继承和发展，其主要目标是探求最有效的工作方法或最优方案，以最短的时间、最小的支出，取得最大的效果。
管理科学学派认为，管理基本上是一种数学程序、概念、符号以及模型等的演算和推导。赞成这一学派的学者多数是数学家、数理统计家、物理学家、管理理论学家等。
（10）权变理论学派
权变理论学派，是在经验主义学说基础上进一步发展起来的。但有其自身特点，就是它不局限于研究个别案例，提出个别的解决方法，而是对大量相同的对象进行调查研究，对所获得的经验材料进行概括，目的在于提出适应特定情况的管理组织方案和管理系统方案。它
认为在管理中要根据企业所处的内容条件随机应变，没有什么一成不变，普遍适用“最好的”管理理论和方法。其代表人卢桑斯(F.Luthans)在1976年出版的《管理导论：一种权变学》，是系统论述权变管理的代表著作。
第3章 管理环境
1.简述管理环境的特征是什么？
答：客观性、差异性、多变性、环境的机会与风险并存
2.影响组织管理的环境因素有哪些。
答：包括宏观环境和经营环境。
宏观环境有政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、法律环境、自然环境。政治环境包括政党体制与政局稳定性和政治风险。经济环境是影响企业的经营决策与经营业绩的重要因素，它分为两方面的内容：宏观经济环境和微观经济环境。技术环境是指与企业所属行业有关的科学技术状况及其发展趋势，它具有变化快、变化大和影响面大的特点。社会文化环境因素涉及的范围和内容很广，它包括一国或地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、社会价值观念以及由此引起的社会成员的行为态度等。法律环境因素主要是指会对企业各种行为产生约束和影响的各种法律法规。自然环境是指地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。
经营环境因素。美国学者波特认为，影响行业内竞争的结构及其强度的主要有现有企业、替代品生产者、原材料供应者、以及产品购买者五种力量。
3.组织内部环境有哪些因素影响组织的管理活动？
答：企业内部环境分析可以从企业内部管理分析、市场营销能力分析、企业财务分析和其它内部因素分析几个方面进行。 组织内部管理分析包括计划、组织、激励、人员任用和控制五个职能领域，它们互相依赖、互相影响，计划是其它四种职能的基础；市场营销能力分析
即从企业的市场定位和营销组合两方面来分析企业在市场营销方面的长处和弱点；组织财务分析可以从企业财务管理的水平分析和企业的财务状况分析两方面进行；组织文化分析组织文化是客观存在的，只要是一个组织，在组织中必然会形成组织文化，无论人们是否意识到，组织文化总是形成一定的组织环境，对管理发挥着各种各样的作用。
4.具体分析环境如何影响组织？
答：在“简单＋稳定”的环境中，环境的不确定程度很低，企业对环境的预测和适应是比较容易的。煤炭和矿石等的资源开采企业可归属于这一类。
在“复杂＋稳定”环境中，环境的不确定程度有所提高，这主要是由于影响企业的外部因素增加了。尽管影响的范围有一定增大，但由于这些因素变化缓慢，因而预测并适应环境还不是很困难的。
在“简单＋不稳定”环境中，环境的不确定程度进一步提高。影响企业的外部因素虽然不多，但这些因素变化快，难以预测，而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用。
在“复杂＋不稳定”环境中，环境的不确定性达到最高程度。企业的外部因素错综复杂，而且这些因素很不稳定，变幻莫测，因而风险性很大。
5.概述管理环境研究的步骤。
答：环境研究包括许多工作，其中最主要的内容是环境调查和环境预测。组织在从事环境研究的过程中要运用大量的定性或定量的分析的方法。
环境研究一般要经过确定课题、提出假设、收集资料、资料处理和环境预测五个阶段的工作。
第4章 决策
1.简述什么是决策？决策的原则与依据是什么？
答：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。可作如下理解：第一，决策的主体是管理者：第二，决策的本质是一个过程：第三，决策的目的是解决问题或是利用机会。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策的水平。所以，适量的信息是决策的依据。
2.简述如何对决策进行分类？
答：1）从决策影响的时间，可以分为两大类：中长期决策和短期决策。 2）从决策的重要性，可以把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。 3）从决策主体，可以把决策分为集体决策与个人决策。 4）从决策是时态，可以把决策分为静态决策与动态决策。
5）从决策所涉的问题，可以把决策分为程序化决策与非程序化决策。
6）从环境因素的可控程度，可以把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。 7）从决策层次看，可以把决策分为高层决策、中层决策与基层决策。
3..程序性决策与非程序性决策的区别？
答：程序性决策与非程序性决策不同。程序性决策适合与例行的问题，日常性问题，这类决策通常由较低层次的管理人员和非管理人员做出。非程序性决策用于例外问题，非日常性问题通常由较高层次的管理人员做出。
4.简述决策过程包括那几个阶段？
答：（1）识别机会或诊断问题。（2）识别目标。（3）拟定备选方案。（4）评估备选方案。 （5）作出决定。（6）选择实施战略。（7）监督和评估。
5.简述决策的方法有哪些？
答：定性的方法（1）专家意见法（2)头脑风暴法；（3)经营单位组合分析法：（4）政策指导矩阵。定量的方法（1）确定型决策方法；包括量本利分析法；（2)风险型决策方法，常用的风险型决策方法是决策树法；（3）不确定型决策方法，包括小中取大、大中取大法和最小最大后悔值法。
6.请解释波士顿矩阵。
答：波士顿咨询公司认为，一个经营单位、产品或服务的相对市场占有率和年市场销售增长率是反映其市场吸引力与发展状况的最重要指标，公司可以用这两个基本参数决定其对经营单位、产品或服务的取舍和经营战略组合。根据波士顿矩阵图，明星、金牛、幼童、瘦狗这四类产品在市场上的地位不同，公司对它们的期待也不同，因此就需采取不同的战略措施。
（1）幼童业务是指市场占有率较低而市场增长率却较高的新兴业务。其需要资源多却产生利润较少，可见风险较大，但这是公司的未来。应投入一定资源培育、拓展其市场。
（2）明星业务是指市场增长率和相对市场占有率都较高的业务，是公司的经营实力所在，最好战略应能维护其稳定增长，加强其所需资源的保证力度。
（3）金牛业务是指那些有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率的业务。能为公司带来较高的销售额和利润。应投入一定资源加以维护其市场份额。
（4）瘦狗业务是指其相对市场占有率和市场增长率都较低的业务。顾名思义这种业务已很难获利，最佳战略选择是不投入资源，放弃该业务，立即转向新业务。
第5章 计划
1.简述计划的概念。
答：“计划”一词词性既可以是名词也可以是动词。从名词意义上来说，计划是指用文字和指示等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划既是决策所确定在组织在未来一定时期内的行动和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。从动词意义上说，计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的任务和目标提供的一种合理的实现方法。
2.什么是目标管理？
答：目标管理将组织的整体目标转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位的目标，再到部门目标，最后到个人目标。由于较低层单位的管理者参与设定他们自己的目标，因此，目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一个雇员，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。
3.俗话说“计划跟不上变化，因此计划是无用的”，你怎样看待这种说法？
答：（1）计划是对未来活动的预先筹划，计划工作对未来的变化作出预测与推断，据此编制出符合未来发展变化的计划，这就大大降低了未来不确定性所带来的风险。（2）计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。（3） 计划设立目标和标准以便于进行控制。 因此，上面的说法是不正确的。
4.为什么要制定滚动计划？制定滚动计划的具体做法？
答：滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。由于在计划工作中很难准确地预测未来发展的各种影响因素的变化，而且计划期越长，各种因素的不确定性就越大，若在整个计划工作中硬性地实施几年前制订的计划，很可能造成一些不必要的损失，为避免这种情况的发生，采用滚动计划法。
滚动计划法的具体做法是：在计划制定时，同时制订未来若干期的计划，但计划的内容采用“远粗近细”的方法，即近期计划尽可能地详尽，远期计划内容则较粗，在近期计划完成后，再根据该段计划的执行情况和内外部因素的变动情况对原计划进行修正细化，此后便根据同样的原理逐期滚动，每次修正都向前滚动一个时段。滚动计划法适用于任何类型的计划，最大的优点是使计划更切合实际，随着环境的变化而改变，大大增加了计划的弹性和可操作性。滚动计划法的缺点是编制工作量大。
5.网络计划技术的基本原理。
答：网络计划技术是运用网络图的形式来组织生产和进行计划管理的一种科学方法。它的基本原理是：运用网络图形式表达一项计划中各项工作之间的先后次序和相互关系；在此
基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键路线；然后，不断地改善网络计划，求得工期、资源与成本的优化方案并付诸实施：在计划的执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证预期计划目标的实现。
第6章 组织
1.简述为什么要进行组织设计？
答:组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态的反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中有效组织积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门和部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应负担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
2.简述组织设计的任务是什么？为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成那些工作？
答：组织设计的任务是设计清晰地组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，明确组织中职能和职权、参谋职能、直线职能的活动范围并编制职务说明书。 为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下工作： （1）职权体系设计。职权是指管理职位所具有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力，要分为直线职权、参谋职权和职能职权。组织首先需要将总的任务目标层层分解，分析确定为完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件，应享有的权利范围和应付的责任。
（2）横向部门设计。根据每位职务人员所从事的工作性质不同以及职务间的区别和联系，可以根据组织的职能相似，活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。
（3）纵向层级设计。在职能和职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
3.简述组织设计的原则有哪些？
答：(1)战略目标原则 (2) 分工协作原则(3) 统一指挥原则(4) 权责对等原则 (5)合理管理幅度原则 (6) 稳定性与适应性相结合原则为 (7)集权与分权相结合的原则
4.简述组织设计时要考虑哪些因素的影响？
答：影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、经营战略、技术特点、管理体制、组织规模和环境变化六个方面。
5.简述组织部们化的基本原则有哪些？
答：目标原则，精简原则，弹性原则，均衡原则，执行与监督分离原则。
6.简述何为管理幅度？何为组织层级？他们两者之间有什么样的互动性？
答：所谓管理幅度，也称组织幅度，实质组织中上级主管能够直接有效的指挥和领导下属的数量。由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管道最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。在组织规模已确定的情况下，组织层级与组
织幅度之间具有互动性，他与组织幅度成反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之越多。
7.简述管理幅度设计的影响因素有哪些？
答：(1）管理工作的内容和性质。（2）管理人员的工作能力情况。（3）工作条件（4）环境不确定
8.简述何谓集权？何谓分权？在组织层级化的设计中，影响组织分权程度的主要因素有哪些？
答：集权是指决策指挥权在组织层系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门或机构只能依据上级的决定，命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层级上的分散。在组织层级设计中，影响组织层级分权的主要因素有：①经营环境条件和业务活动性质。②组织的规模和空间分布广度。③决策的重要性和管理者的素质。④方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。⑤组织的历史和领导者个性的影响。
9.简述组织变革的动因？
答：外部推动组织变革的动力，主要有经济方面的，包括市场因素、政治方面的和技术方面的因素等。除上述外部力量外，内部力量同样推动组织的变革。 ①组织机构适时调整的要求。②保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率,必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。③克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象。其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。④快速决策的要求。⑤提高组织整体管理水平的要求。
第7章 人力资源管理
1.人力资源管理的任务有哪些？
答：战略任务、基础任务、主体任务和其他任务。人力资源管理的战略任务主要包括两个方面：人力资源战略与人力资源规划。人力资原管理的基础业务主要有三个方面：职位分析和职位评价；人力资源制度；人力资源信息系统。
人力资源管理的主体业务是日常人力资源管理的支柱性内容，主要包括：新员工招聘、培训开发、绩效考核、薪酬管理等内容。
2.招聘的原则有哪些？
答：公开原则、竞争原则、平等原则、级能原则、全面原则、择优原则。
3.企业组织招聘时有哪些可选择的招聘渠道？
答：人员招聘的渠道主要分为两大部分，即内部招聘和外部招聘。内部招聘的主要渠道有：企业内部晋升、内部调用、工作轮换等；外部招聘的主要渠道有：校园招聘、人才交流会、公共服务机构、猎头公司、网络招聘等。
4.人力资源选聘的标准？
答： 1）管理者的选聘标准 （1）管理的愿望强烈 （2）良好的品德 （3）勇于创新的精神 （4）较高的决策能力
2）一般员工的选聘标准
选聘员工应从职业道德及综合素质标准、能力标准来考量：
5.简述人力资源选聘的方法
答：（1) 初步筛选 （2）详细测试与考评 在实际测评过程中，有一些常用方法，如智力与知识方面的测试、心理测试、角色扮演、案例分析、面试。
6.试述人力资源考评的程序
答：在实践中，人力资源的考评的实施过程可以归纳为四个阶段：考评准备、实施考评、考评反馈、考评结果运用阶段。
7.简单介绍拓展训练的适应对象和作用,并举例说明其如何应用？
答：拓展训练是在团队训练的诸多具体形式中，最受欢迎也是采用的最多的形式。训练对象也由最初的海员扩大到军人、学生、工商业人员等各类群体。训练目标也由单纯的体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练、管理训练等。
作用：可以在组织机构重组时满足管理的特殊需要；也可以用来增强员工的协作精神，培养团队观念，磨炼意志、陶冶情操和完善人格；更可以在户外培训中建立自信、自尊、领导能力、突发事件的解决能力、决策能力。
第8章 领导
1. 解释领导权力的主要来源。
答：包括职位权力和个人权力，职位权力是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力，职权是与职务相伴随的；权力则是指一个人影响决策的能力。职位权力是权力的一部分，它只授予在职者。其中职位权力又分为法定权力、奖励权力、强制权力；个人权力可以同职位有关，也可能与职位无关。个人权力分为专长权力和个人影响权力
2. 描述领导权变理论，分析其实践意义。
答：权变理论认为没有一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导和领导者是某种不确定环境下的产物。领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。被领导者的特征主要指被领导者的个人品质、工作能力、价值观等。环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响。
领导的权变理论说明，在管理实践过程中，没有最好的管理理论，只有最适合的理论，不同的领导、不同的环境造就不同的领导方式，适合就好。
3. 简述实际工作中有哪些领导风格？
答：强制型（命令型）领导风格、权威型（愿景型）领导风格、合作型（关系型）领导风格、民主型领导风格、方向制定型（领跑型）领导风格、教练型领导风格
4. 分析激励的原理机制和作用。
答：管理学中的激励问题，因具体涉及到人的问题，因此广泛地应用了心理学和社会学的相关知识。心理学的研究表明：人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的
方向是寻求目标，满足需要。如下表所示。
外界刺激 反 馈 动机 目标导向目标未实现 不满感 需要（心理失衡） 反 馈 目标 目标实现 满意感 5. 解释赫茨伯格的双因素理论。
答：赫茨伯格认为，一些因素始终与工作满意有关，而另一些因素则总是与工作不满相关。他认为，两种完全不同的因素影响着员工的行为。对工作不满的员工，常常倾向于抱怨外部因素，如公司政策、监督管理、薪金水平、人际关系和工作条件等。而内部因素，如获得进步、受到认可、责任大小、取得的成就等似乎都与工作满意相关。
他把第一类称为保健因素，这些外部环境因素只能安抚员工，却不能激励他们，管理者若努力在工作中消除不满意因素，只能给工作场所带来和平，却未必具有激励作用。即良好的外部环境仅仅只能消除不满意，其本身并不能促使人们感到满意并激励他们工作。他把第二类因素称为激励因素，要想激励人们积极从事工作，必须重视这类与工作本身相关的因素或是可以直接带来结果的因素。
当然，双因素理论也有一些欠缺，一方面，研究样本的局限性。20实际50年代后期，赫茨伯格调查研究的样本集中在企业中的工程师和会计师，仅仅能代表一部分组织成员；另一方面，在研究方法上具有局限性，人们容易把功劳归因于自己，而把失败归因于外部环境因素；只假定了满意度与生产率之间存在关系，而使用的研究方法却只考察了满意度，而没有涉及生产率，要使结论有意义，就必须肯定满意度与生产率之间存在密切关系。
6. 在管理工作中，有效沟通起着什么样的作用？
答：（1）统一思想，形成共识通过沟通 （2）调动积极性，发挥创造性良好的组织沟通 （3）以理服人、以情感人，增强凝聚力
（4）增强透明度，减少信息不对称，共同管理组织
7. 简述沟通的类型
答：组织沟通中所传递的信息涉及到了组织层面，是基于组织框架下的人与人之间的沟通；所传递的信息一定与组织运作相关联。因此，我们根据组织管理的特性将其分为四类，即口头沟通与书面沟通、正式沟通与非正式沟通。
口头沟通即交谈，是人们之间最常见的交流方式，常见的口头沟通包括演说、正式的一对一讨论或小组讨论、非正式的讨论以及传闻或小道消息的传播。书面沟通基于组织本身的特性，书面沟通这种形式在组织活动中所占的比例是非常大的。公告、记录、传真、信件、合约、报告、规则、协议书、备忘录、组织内发行的期刊等等均属于书面沟通形式。
正式沟通又称为正式渠道沟通，即信息通过组织内的正式渠道传递。信息通常都是通过组织的正式结构或层次系统传递的，例如组织内的文件传达、上下级之间的定期信息交流、决策的执行命令、工作分配、工作汇报等。在正式沟通中信息大致沿着三个方向进行沟通：下行、上行和水平。非正式沟通又称为非正式渠道的沟通，即指正式沟通之外的信息传递和
交流，是通过正式系统以外的途径而进行的。
第9章 控制
1.控制在管理中有哪些作用？
答：三点，分别是：
（1）有效的控制可以保证组织计划与外部环境相适应
组织计划不可能是一成不变的，几乎所有的计划都不可能百分之百地得到顺利的实施。在复杂多变的市场环境中，很难准确地预测未来的发展变化情况，就更加需要根据目标标准随时对计划进行调整，以便使实际活动适应变化了的环境，执行新的计划要求，更好地达到目标。
（2）有效的控制可以保证计划与组织各部门的利益相协调
组织的总体目标是由各部门的目标组成的，管理者在进行总目标的分解和落实的过程中，还必须对各部门及其活动进行大量的协调工作，以避免本位主义，保证各部门都能服从全局的需要。
（3）有效的控制可以保证组织计划与各级人员的素质、能力和责任相匹配
2.说明控制的过程。
答：控制的过程包括四个步骤： （1）确定控制标准
所谓标准，就是评定成效的尺度和准绳。标准来自于组织计划，但又不等于组织计划。根据控制标准，管理者可以获得工作进行情况的信号，而不需要在实施计划过程中，对每一步都亲自加以过问。现实中，不同性质的组织通常要结合单位所在地区特点、行业属性、作业特征等多方面的因素来设置标准。标准也可以是定量的，如成本、利润、单位产品的消耗定额等等，定量的标准更易理解和控制。
（2）衡量实际绩效
衡量实际绩效就是将实际工作效果与控制标准相比较，有了标准，那么这个阶段的重点工作就是要收集实际工作的数据，了解和掌握工作的实际情况，整理成相关信息，并传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的主管人员手中。衡量方法主要有以下几种形式：个人观察与讨论、统计报告、口头汇报、书面报告。
（3）分析偏差原因
如果在衡量阶段发现实际工作的绩效与所设定的标准存在差距，那么就必须找出症结所在。现实当中，由于通常仅仅是在关键环节设置控制点，而控制点发现的问题很可能是其他某个（或几个）工作环节造成的，这就要求管理者必须通过理性分析找出偏差的根本原因何在，并加以解决。
（4）纠正偏差
控制过程的最后一项工作就是采取管理行动，纠正偏差。从管理的角度看，只有采取了必要的纠正行动之后，控制才是有效的。偏差的产生来源于标准与实际的工作绩效，因此，基于分析报告，纠正偏差的方法可以从两方面入手：一是改进工作绩效，二是修订标准。
3.最理想的控制类型是什么，为什么？
答：前馈控制
仅仅用系统的输出作为反馈信息的缺点是，只有当输出量偏离目标时，控制校正作用才能开始产生。因此，这是一种事后控制。特别是对于系统最终成果的反馈控制，由于系统存在时滞，所以待偏差出现之后，再采取纠正措施，在有些情况下，可能造成损失已既成事实无可挽回了。主管人员更需要这样的控制系统：它能在还来得及采取纠正措施时就告诉主管人员信息，使他们知道如再不采取措施就会出问题了。“防患于未然”不仅是对计划工作的要求，也是对控制工作的要求。
4.反馈控制的优点和缺点各是什么？你认为，应如何避免缺点？
答：（1）这类控制方法的优点是：主管人员是根据输出的成果以及时滞信息来进行控制工作的。例如进行产品质量控制，往往是预先制定出产品的质量标准（计划），再统计所生产出的产品检验结果，与标准进行比较，然后采取相应的行动。（2）缺点：反馈控制实际上是一种“亡羊补牢”式的控制方法，其作用仅在于避免已发生的偏差继续发展或今后再度发生。反馈控制并不是一种最好的控制方法，但目前它仍被广泛地使用，因为在管理工作中主管人员所能得到的信息，大量的是需要经过一段时间才能得到的时滞信息。（3）如何避免其缺点：在控制工作中为减少反馈控制带来的损失，应该尽量缩短获得反馈信息的时间，以弥补反馈控制方法的这种缺点，使造成的损失减少到最低程度。
5.控制工作有哪些原理
答：反映计划原理、面向未来、控制权责匹配、组织适应性原理、控制关键点、例外原理
6.在实际中，有哪些控制的方法和技术？
答：管理控制的方法很多。通常情况下，管理控制方法有财务控制、人员控制和综合控制三种方法。其中比较常用的方法有预算控制、传统的非预算控制方法、审计控制、程序控制等。掌握控制的方法对于我们做好控制工作有着积极的意义。
第10章 创新
1.简述何为创新？
答：创新是指创造新的生产经营手段和方法，创造新的资源配置方式、生产组织方式，使资源效率更高，创造出新的符合消费者需求的产品和劳务。
2.简述创新与维持的关系及其作用？
答：作为管理的两个基本职能，维持与创新对系统是生存发展都是非常重要的，他们是相互联系的、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续;维持是为了实现创新的结果，而创新是为了更高层次的维持提供依托和框架，任何管理工作都应该围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统则缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新的最有组合的管理。
3.简述创新职能的基本内容？
答：（1）目标创新。在新的背景中，企业必须调整为“通过满足社会需要来获取利润”。至于企业在各个时期的具体经营目标，则更需要实时的更具市场环境和消费需求特点和变化趋势加以整合，每一次调整都是一种创新。
（2）技术创新。技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术
方面的。现代工业企业的一个主要特点是生产过程中广泛的运用先进的科学技术。企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品创新三个方面。
（3）制度创新。制度是组织运行方式的原则规定，企业制度主要包括产权制度、经营制度和管理制度三个方面的内容。企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系，使各个方面的权利和利益得到充分体现，使组织中各种成员的作用得到充分的发挥。
（4）市场创新。市场创新过程的本身涉及企业的各项内部活动，其最终目的依然是如何从根本上使顾客和社会需求得到更高的满足。
（5）组织机构和结构的创新。由于机构设置和结构的形成要受到企业活动的内容、特点规模、环境等因素的影响，因此不同的企业有着不同的组织形式，同一企业在不同的时期，随着经营活动的变化，也要求组织机构和结构不断地调整。
（6）管理创新。管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合，即目标制定等方面的细节性的、局部性的管理。
4.创新的原则
答：（1）反向思维。所谓反向思维是指与一般人、一般企业思考问题的方向不同。对比而不想或没有想的，认为是正常的事情，却加以思考，从中发现问题，这就是一种反向思维：别人对某一问题通常是这样考虑的，然而你却从其他角度去考虑，这又是一种反向思维。（2）交叉综合原则是指创新活动的展开或创新意向的获得可以通过各种学科知识的交叉综合得到。目前，科学发展的趋势是综合和边缘交叉，许多科学家都把目光放在这两个方面，以求创新。（3）管理创新的加一加二原则，是指在自己现有的特色管理或在别人先进的管理思想、方式、方法上进行顺应式或逆向式，有新意的进一步提高。
5.创新的过程？
答：（1）寻找机会。创新是对原有秩序的破坏。原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了某种不利的威胁。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的。（2）提出构想。敏锐地观察到了不协调现象的产生以后，还要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果，并在此基础上，努力利用机会或将威胁转换成为机会，采用头脑风暴、德尔菲等方法提出多种解决问题，消除不协调，使系统在更高层次实现平衡的创新构想。（3）迅速行动。创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。（4）坚持不懈。构想经过尝试才能成熟，而尝试是有风险的，是不可能“一打就中”的，是可能失败的。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。因此，创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续下去，决不能半途而废。（5） 形成模式。模式也称范式、范型，是在某种环境下组织发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯和价值观念都成为某种内在一致的特定的类型的状态。特定的模式要经过一定的时间的积累才可能形成，它是组织内部各方面经过反复探索、学习、调整和适应才能形成的。
6.简述技术创新的内涵。
答：技术创新是企业创新的主要内容。由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法来体现的，因此企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的创新以及产品的创新三个方面。(1)要素创新。企业的生产过程是一定的劳动者利用一定的劳动手段作用于劳动对象使之改变物理、化学形式或性质的过程。参与这个过程的要素包括材料、
设备以及企业员工等三类。材料创新的主要内容是寻找和发现现有的材料、特别是自然提供的原材料的新用途，已使人类从大自然的恩赐中得到更多实惠。(2)要素组合方法的创新。利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，这是形成产品的先决条件。要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。生产工艺的创新主要包括两个方面的内容：一是将先进的科学技术成果用于好、改造和革新原有的设备，以延长其技术寿命或提高其性能；二是运用更先进更经济的生产手段取代陈旧落后过时的机器设备。 (3)产品创新。产品是企业的象征。产品创新包括心产品的开发和旧产品的改造。这种开发和改造是指对产品的结构、性能、材质、特征等一方面或几个方面进行改进、提高和独创。工艺创新。工艺创新包括生产工艺的改进和操作方法的改进。
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