第一原则：集中力量 第二原则：找准焦点 第三原则：寻求简单 第四原则：重强避弱 第五原则：无形资产导向 第六原则：目标客户导向 第七原则：时间原则 第八原则：实验原则
成功战略》的原则
简单 — 复杂的都不实用 实用 — 实用的都简单
案例 — 来自自身的经历和研究 方法 — 简单、实用的工具
透彻 — 深刻的原理和原则
第一原则：集中力量 第一条原则：集中原则
做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功 企业：要集中，不要盲目多元化
个人：一个专注的常人比一个精力分散的天才更有成就 军事学的第一原则：“集中兵力” 集中力量
所有的生产要素都是某一种能量，能量只有集中起来才有力量 世界上没有”奇迹“，只有集中和聚焦的力量
物理学的一个极端例子：一个麻雀如果一再跳到一个大桥的同一点并保持节奏，则可以把大桥弄塌
《成功战略》要人和企业一而再、再而三地冲击同一个中心问题，而不是把能量分散到新的领域、人事、功能或问题上
不要：一千个问题解决得和竞争对手一样好，而要：一个问题解决得比对手好得多 歌德：“谁想成就大事，必须振作精神。从自我限定中看得出真正的大师” “同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到”
品牌价值 集中的效应
专业化效果 - 质量的提升 市场领先者的效应 价格效应
名(字)牌效应
营销利处
心理优势：领先者拥有客户的信任和安全感 隐藏的冠军：市场观 “我是专家”。
“我们集中在我们能做的地方”。 “市场空缺！”
“我们有一个很深，不宽的产品组合”。 “不要多元化！”
“一条小河中的大鱼”。 集中
为某一类客户服务 在某一个行业 某一些产品领域
解决某些永恒的长期问题 80/20 原理
Pareto 原则或 Pareto的发现
Vilfredo Pareto, 1897, 发现了所谓的Pareto - 法则：
收入与财产的不均匀分配（一个国家20%人口占有其80%财产，10%占 65%，5%占50%） 其它的叫法：Pareto规律，80/20规律，最小努力原则，不对称原则
J. M. Juran: “少数重要因素原则”用于质量管理，在日本引发质量管理革命，从而帮助日本在战后赶上并在部分领域超过美国 Pareto原则
80/20原则的运用：质量革命
J. M. Juran, E. Deming Quality Control Handbook, 1951 80/20原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则” - 原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷 - 分析：发现重要的导致质量问题的因素
- 解决：集中精力解决这些少数重要问题.而不是解决所有问题 - TQC：事先解决，而不是事后校正
日本企业50 - 60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平 80/20原则的运用：信息革命
发现：80%的软件工作时间用在执行20%的指令
RISC 结构的处理器把这20%最重要的指令优化，导致芯片体积的大幅度缩小和成本的大幅下降
发现：80%的应用仅是20%的软件功能 与质量革命的关联
80/20不同于普通思维的地方 80/20世界中的成功原则
1. 在一个领域发展自己的核心能力
2. 选择一个“市场缺口”, 你乐意在这里成为出色、领先的竞争者
3. 认识到知识就是力量
4. 找到自己的市场及主要客户,为之提供优异服务 (80/20!) 5. 发现在哪里用20%的努力就可得到80%的效果 6. 向最好的学习 (80/20!) 7. 尽早独立(80/20!)
8. 尽量多招收有价值的员工(80/20!)
9. 把所有的不在核心能力之内的事情外包(80/20!) 10. 利用资本的力量
实施集中原则的工具：组合分析 成功战略常用的突破点 a.“无敌价格” 突破点：价格
突破点：价格引发的连锁反应
例子：Vobis, Aldi, Krups,年终的清仓销售，Filmann, Uhrenweis…
互联网的吸引力：免费导致了互联网的超速发展。电视机的普及用了几十年的时间，互联网只用了短短的几年
Target - costing理论
有无数个例子证实：有胆量降低价格，会有更大的销量、销售额，也会有意想不到的成本的降低，因而最后反而会有更大的赢利
客万乐的原则：通过降价达到降低成本、扩大销售的目的 没有人能阻止你降低价格！ 突破点：把贵族产品平民化
过去上层的购买能力是主力，现在是中、下层 中下层的需求数量是上层的几十到几百倍
通常30%的降价能导致5倍的购买量增加，50%的降价导致10倍的销量增加 大幅度降价导致“销售量雪崩”
不可想象的低价格 不可想象的销量 不可想象的低成本 总结
企业 / 个人做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功 军事学的第一原则：“集中兵力” 不要盲目多元化
组合分析是使企业集中力量的工具
第二原则：找准焦点 第二条原则：找准焦点
找准焦点，才能把力量发挥出来
企业：要不断地寻找 / 更新企业发展的突破点 个人：放弃“全面发展”
军事学的第二条原则：“出其不意”
完美主义的陷阱
把一件事情做得完美，而不是做正确事情
（Do things right vs. Do the right things)
相信管理细节，而不知管理瓶颈（成功战略=80，经营管理=20） “科学管理” 发挥人的积极性
集中 - 聚焦 - 深入 聚焦与否的区别
15把长期聚焦的钥匙 1. 焦点总是简单的
2. 焦点总是容易记忆的 3. 焦点总是强有力的 4. 焦点总是革命性的 5. 焦点需要有一个敌人 6. 焦点意味着未来 7. 焦点即对内也对外
8. 一个国家/区域一个焦点 企业焦点的转换
向深处，不要向宽处发展
所有突破阻力的工具都是坚的
所有用来增加阻力的工具都是宽的 向宽处发展增加竞争对手 向深处发展增加领先和合作
向深处发展能引起“连锁反应” 重要性阶梯 战略决定论
成功者寻找并首先解决核心问题
找出企业及个人发展中的“短缺元素” Liebig的短缺元素定律 成功原理：Liebig的发现 植物生长需要基本元素
只要基本元素足够，植物的生长是自动的 影响植物发展的是某一短缺元素
增加这个短缺元素能引发植物的生长，缺少它即使 再多增加其它元素也无效 短缺元素永远在变化之中 第三原则：寻求简单 第三条原则：寻求简单
优秀的企业都找到了简单的经营管理模式
对企业 / 个人都适用一个原则：少就是多
科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论
复杂化的陷阱
“复杂才能体现水平” “折衷的必要”
“通过产品线、品牌等的延伸可以得到更多赢利”
现代企业的通用模式
“自助式”企业（连锁店、加油站、银行-----） “折扣”企业（食品、家具、衣服------） “快速”企业（快餐店、快洗、快印------） “加盟”企业（特许经营） 简单原则
管理者常犯的错误：一个简单的业务模式刚刚开始取得成功，就开始把它变得复杂，难以 控制
复杂性带来的成本上升及效率的下降，比其带来的好处要大得多 越是复杂的产品，越是要一个有简单结构的企业来销售
仅仅注意最简单的20%，在所有领域找最简单的20%。如果太复杂，简化之。若做不到，取
消之！
简单化的领域：产品种类、流程、营销口号、销售渠道、产品设计、客户调查…
企业的类型 （组合分析）
最好的企业是大而简单的企业（ALDI，GE，麦当劳----） 谁想做大，必须做简单 隐藏的冠军：目标观
“我们的目标是：成为第一” - 简单的目标 平均世界市场占用率：30%
相对世界市场占用率1,56 = 比最强的竞争对手大56% 平均10年以上市场领先者 “我们制定行业的标准” 《成功战略》的目标观
只有一个终极目标：为目标客户解决其瓶颈问题，而不是众多的目标， 如提高生产力、利润等等。有了这个目标，其他问题都可以迎刃而解 企业的终极目标应是满足目标客户群体(地区、阶层)的基本需求，提供 基本功能，成为“业绩的垄断者”或者至少领先的、具有吸引力的企业 企业的终极目标是企业的“支点”，通常长时间不能改变
有了这个“支点”以及这个“内部的权力”，才有了向其它领域、地区、阶 层扩张的资本和起点
市场领先者拥有优势 连锁反应
自动机制/连锁反应
“看不见的手” - 亚当〃斯密 学习的过程 乘数效应 系统增长 降息的效果 降价的效果 谣言的传播
失败与心理病症 广告的作用 …
企业最重要的内部指标 ABC 分析
《成功战略》分析手段：ABC分析 因果关系通常有右图的表现形式 典型的分析结果：
20%的产品造成80%的营业额及利润；最后的20%仅有3%的效果 典型的结论：
集中精力及资源到 A类客户 A类产品 A类地区 A---
努力与结果之不对称性
每个市场都有少数几个供应商比其它企业更好地为客户服务。他们得到最好的价格，拥有最大市场占用率
在每个市场有少数几个企业使其成本最低 少数一些企业能比其它企业有更高赢余 20%企业供应80%市场，他们日子最好过 每个细分市场都适用80/20原则 80%的赢余来自20%的员工
“努力与结果之不对称原则”适用所有层次：市场、细分市场、产品、客户、品牌、部门、员工
80/20分析的后果
成功企业在“成功市场”上，即用最小的成本得到最大的收益
如果集中在市场/客户细分后最能盈利的地方(对外)，每个企业都能提高其赢余
每个企业都能提高赢余，如果把成本/收益的不对称减小：(员工、工厂、销售部门、管理单
位、区域… )：给成功者更多资源，给不成功者更多压力 McKinsy的手段：Up or Go （上或走） GE的手段：Up or Close （上或关） 第四原则：重强避弱 第四原则：重强避弱
每个人，每个企业都不可避免地存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来！
军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方！ 弃强补弱的陷阱
“企业应该追求完美，因此要消灭弱点” “勤奋致胜 / 投入致胜” 独占的想法
一个专注的常人比一个分散在许多领域的天才更有用、有效 错误的用力导致对自己的失望和自卑
做正确的事情，要比把事情做完美重要100倍 发挥人的积极性比精确的管理手段更重要
《成功战略》的竞争观：重强不重弱 权力理论 权力理论
我们不愿成为权术者，却有必要了解权力作用的方式
500年前，意大利人Machiavelli发现了权力的中心作用：
一切都受权力制约。拥有权力就拥有一切(其他人需要花很大力气也许还得 不到的东西)：金钱、富裕、影响力、认可、甚至“爱情”
乐观、悲观、勇气、恐惧等都不是人的性格特征或与生俱来，而是随着权 力的变化而变化。谁失去权力、悲观、恐惧、无力感及孤独感就随之而来。 谁拥有权力、乐观、勇气、力量就回到身上 三个基本的权力手段： - “分而制之” - “软硬兼施” -“共同敌人” 权力论
权力是一种社会能量，没有好坏之分，全 凭如何应用
权力有正、负两极，象电子一样，正负差 别越大，权力越大
正确的战略能改变权力格局 彩票为什么有吸引力：
- 中大奖的希望，几乎没有损失 - 但彩票的真正赢家是组织者
如何做一个有效的管理者 有效管理者的共同之处
自觉/不自觉地遵守一些共同的行为准则 细致、认真地完成某些任务
系统地使用一些工具，像工匠一样专业 现代组织的原则
一、 一个组织的命运不能维系于一个人。真正高明的高级管理者在他 卸任后还会留下一个有效运作的企业
二、 每个人，包括最高层的管理者，都必须遵守企业的法则。以法治 企业， 而不是以人治企业
三、不是一次性的卓越表现对企业重要，而是持续的、不断改进的绩效 管理职业的四个元素
1 任务：每个职业都要了解自己特别的任务 -- 认识和知识 2 工具：每个职业都要学会使用专门的工具 -- 训练和重复
3 原则：在完成任务和使用工具时必须遵守的一些准则，它确定完成 任务的质量和使用工具的方式 -- 领悟和纪律
4 责任感：对自己的所作所为负责 -- 这是一个人个人的决定，无法学 习，也无法强迫 有效管理者的原则 一、结果导向 二、服从整体 三、集中精力 四、利用强处 五、建立信任 六、正面思维
有效管理者的任务 一、制订目标 二、组织实施 三、果断决策 四、有效监控 五、培育人材
有效管理者的工具 会议 报告
职位设计 预算
业绩评价 “大扫除”
博弈论在战略中的运用 PARTS 理论
P - Partner 伙伴
A - Added value 附加值 R - Rules 游戏规则 T - Tactics 战术
S - Scope 业务领域 我们生活在一个多变的时代
知识爆炸：知识每二十年翻一番 知识每十年老化一次
重新学习、思考、组织及改革的速度赶不上变化的速度 人均一生中要换三次工作
即使是财富500强企业在九十年代的死亡率也四倍于七十年代 (Churchill/Muzyka,Insead）
什么是真正值得学习的东西？
个人和企业的成功遵循怎样的原则？有哪些原则在起作用？ 如何成为一个有效的管理者？
如何激励自己以及影响别人？如何进行有效的沟通？ 如何有效地学习以适应变革的时代？ 如何看待金钱？ 如何积累财富？ 销售领域的趋势 今 天 集中广告 广告的价值
广告：给大众的信息。因为有了大众媒体而成为可能
一件即使最不可能想象会引起人们注意的事情也可能通过广告找到感兴趣者 我们的想法是否成功，在现代社会里是一个信息/沟通问题
我们的想法或产品价值不在其客观价值，而在别人对它的反应。广告能够实验反应 没有结果的大众广告也有价值，它能帮你找到路子。最迟在你打第五个广告时能找到你的路子
突破点：广告引起的连锁反应
例子：标王秦池、爱多、商务通、哈药三厂、巨人集团 成功的关键：知名度的提高/品牌形象的建立 关键在于用力点，而不在广告投入的大小
（秦池开始的成功在于成为标王，而不在于大量投入。事实上事后的投入比开始时要大得多）
“广告：一半都打水漂，只是不知是哪一半。”
连锁反应：广告导致销售上升，经销渠道更愿意合作。销量上升导致成本下降，成本下降使企业有降价空间，或有更多的资源投入新一轮的广告… 第五原则：无形资产导向 第五个原则：无形资产导向
无形资产是一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等 无形资产比有形资产重要许多倍
企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去 物质主义的陷阱 短视
看不到潜在的价值 什么是无形资产
业务模式，领先的诀窍 知识产权
知名度 / 品牌 / 信誉 吸引力 大众的爱戴 信任 客户关系 杰出的员工 关系 影响力
经验 - 能做什么，不能做什么 无形资产的特征
只有一次性成本，再生产成本低 越用越有价值 不怕通货膨胀
这些曾经辉煌一时的品牌现在都怎样了？ 古桥（空调） 金鱼（洗衣机） 长峰（电器） 凯歌（电器） 营销灾难
越来越多的产品，越来越少的客户 70%的消费者认为产品都可以互换
价格越来越成为决定性因素 / 世界范围的价格战 / 发展得最快的是 “折扣品牌”
信息泛滥 / 越来越多的电视台、报纸
媒体广告支出从1950年到1999年增加了1000倍（1,7亿 / 2100亿） 40-60%品牌在上市第一年就被收回 突破点：品牌引发的连锁反应
营销与销售的不同：营销让客户找上门来。销售则要你去找客户 名牌的建立是营销的最高阶段
建造名牌的三步曲：知名度 - 忠诚度 - 垄断 进入消费者头脑的五个门
第六原则：目标客户导向 第六个原则：目标客户导向
并不是所有客户都是你的目标客户。目标越少，你的竞争力就越强 “裁减客户”
泛客户主义的陷阱 “客户是上帝” “客户越多越好”
传统思维的错误：利润导向 vs. 客户导向 传统思维的错误
只考虑直接的后果，不考虑间接的后果(任何决策都有看不见的、意料之外 的后果)
利润导向。为目标客户解决问题比关注自己利润能带来更大的利润
传统的成本核算和利润导向导致尽量高的价格、尽量低的工资，但这并不 正确
大部分企业、行业在走通过更大的投入增加收益的老路子。因此市场上有 大量无用的生产能力(也产生了许多无用的饱学之士)
外向型企业考虑如何把利润还给目标客户以期更大的利润。内向型企业则 在象过去的地主藏钱一样积累利润 集中到一个目标客户群
制造企业大多已经经过了“大量营销”阶段而处在 “产品差异性营销”阶段 隐藏的冠军：客户观
业务建立在信任和尊敬 - 而不是友谊的基础上 与客户相互的依赖
长期的客户关系，而不是短期利益
赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍 几乎每个员工与客户都有直接接触
20-25%的员工定期拜访客户(大企业，少于10%) 战略问题一： 战略问题二： 战略问题三： 战略问题四： 战略问题五：
边际效益原理 边际效益原理
第七原则：时间原则 第七个原则：时间原则
我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情
实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情 做企业是马拉松，不是百米赛 做企业更是种地，不是工厂 急功近利的陷阱 短期导向 不择手段 长短期矛盾 时间原则
成功象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一旦转起来就势不可挡。（当成功原 因已不存在时，还会继续转下去） 集中可缩短第一个成功的时间
太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动
许多小企业模仿大企业的做法，但不知大企业今天的成功却是以前还是小企业时 的原因起作用！
开始的成功总是很少，不易看到，也是最难的。中心问题是：坚持！ 一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制性的地位 “先到者先得”，“后到者受到惩罚” 先到者可以定游戏规则
常见的企业发展曲线 新4P理论
时间管理的原则
战争学中的战略原则
孙子，Xenophon，恺撒大帝，Machiavelli, Clausewitz, Moltke的理 论核心在今天也适用于企业管理：
集中兵力 出其不意
根据自己的强处选择作战的地方 将军与部队之间的组织与沟通 战略目标和资源的协调
以创新取得优势（部队、武器、战争的形式等）
什么是战略？
希腊文：Strategos=covering everything+lead/do/act(覆盖一切+做) Clausewitz：Strategy is the economy of force（如何有效地运用力 量）
战略：What to do?（做什么）
战术：How and when to do? （怎么做） 战略的现代定义
协调的 行动 持久的 竞争 优势
战略的定义：A. Chadler 企业长期目标的制定 达到目标的措施
达到目标所需资源的分配 战略的特征 简单 可信
激励/富有想象的空间 击中要害 有趣 意想不到
简而优！
来源：罗兰•贝格 战略架构
第八原则：实验原则 第八个原则：实验原则 做企业就是做管理实验 根据成功 / 失败调整行动 成功：首先意味着生存 J. Welch, GE典型的做法
“总部不太理会细节 - 但我们有很好的嗅觉。我们的任务是分配资本 - 不光是财务意义上的，也包括智力意义上的资本。嗅到、感觉、接触、 倾听，之后分配资源。把人员和资产赌在一定的发展可能性上，犯尽错 误。” 有效实验的原则 不危及企业的生存
实验设计 分析反馈 反科学的陷阱 “企业赌博”
没有分析、反馈的尝试
如果我们有足够的机会，则偶然是我们的朋友 问题：连续扔7个头像是奇迹吗？ 答案：不是，只要有足够多的次数， 连续扔7个头像是必然： 1000次 头像 实验原则
成功企业及成功人士经常是一连串“偶然”的结果 我们不需要计划者，而需要冒险家
偶然产生的产品的例子：可口可乐、Levis牛仔服、巧克力饼干 … 如果说“困境是所有发明创造的母亲”，那么“实验则是其父亲” “实验永远不会失败”
创业有80%失败，但若一直试下去，总有成功的时候
M.Eigen, 1967年诺贝尔化学奖得主：“大企业不再愿意冒险，所以不再有创新能力。 若一个企业日子很好过，很难冒险作些事情。这是小企业的机会”。
“在美国，若一个人多次失败，他会变得有名气，他被认为是一个有勇气做点新事情 的企业家。也许第十次时他就成功了” 反馈的重要
运动员：只有测量成绩，才有动力
反馈十分重要：成功是最大的动力之源(不是意志或其它) 从简单的度量开始。人有了一个数字，就总想改进它
每个职员都要考虑两个问题：什么是我的任务？如何测量成功？
成功的信号通常在于无形领域，需要相当长的时间才体现在物质上。传 统的企业导向手段(资产负债表、P&L)不能体现这一点 社会监督：最有效的反馈及控制手段
人天生懒惰，需要成功的激励和舆论的压迫 最有效的戒烟方式：戒烟俱乐部 洗桑拿的故事
作者共同的经验：发表时间的压力 咨询公司的经验
时间压力使人易于使用80：20的规则 但目标必须简单，容易测量 自然界的成功法则 自然界的成功法则
• 基本原则：简单
• 四个简单原则：
– 开放性（对外：能量与信息的交流；对内：沟通） – 反馈（Feedback)（根据成功或失败而调整） – 自我组织（放权、分而治之、自主权力）
– 效率（最小投入原则：能量、时间、信息、空间…） • 成功的标准：适者生存
什么是成功?
每一个人，一个企业，做每一件事情都追求成功：无论是企业家、军人、探险者、运动员、 科学家…
每个人的标准不一样：同样的运动员，有人得到奥林匹克金牌才认为成功， 而有人只要参
加就是成功
成功与目标有关，更与对目标的解释有关
金钱通常作为衡量成功的标准：企业如此，其它领域也如此。例如运动员的成功最后都体现
在其挣钱多少。连诺贝尔奖也是因为钱多而出名
但金钱之外也有其它标准：有钱的艺术家(利)并不一定是伟大的艺术家(名)
一个美国Mafia电影的例子：大部分黑手党以金钱和权力为成功标志，而其中一个则把能过
一个正常人的生活看作是最大的追求
生物学上的成功：一个物种若能生存下去就是成功 什么是企业的成功因素？
《追求卓越》：最重要的教训是企业都会失去辉煌。—Tom Peters
在70年财富500强中1/3的企业到83年就消失了！到1995/96年60%不见了！ 大企业的寿命仅是常人寿命的1/2
极少有企业寿命超过75岁。—Aric de Geus, Shell, 1988
没有什么比失败离成功更近。…优势必然是劣势的根源。—R. Pascale （失败的企业）通常在其成功的道路上用原来的方式多走了一段。—Lew Platt, CEO, HP
中国企业为何短寿的讨论
不是利润， 不是规模， 不是市场地位，不是… 而是战略！
Lou Gerstner, IBM
“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我 们取得过往的成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。 这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿 及足够的灵活。”
成功不依赖于 而依赖于
智力 知识 能量 资源 关系 ---
战略的改变 集中力量
找到最有效的作用点 企业扩张战略
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