学校价值观的意义及其形成

学校价值观的意义及其形成

摘要：学校价值观是学校处理校内外事务代写论文、进行决策和采取行动的一整套标准体系。它赋予学校事务以意义并以此为基础统合教师的行为。因此，学校价值观是学校改革和发展的动力源泉。

关键词：组织价值观；学校价值观；形成途径

一、学校价值观的内涵及其意义

管理大师彼得斯和沃特曼(Peters&Waterman，1982)的研究指出，所有优秀的组织都很清楚自己主张什么并认真地建立和形成组织的价值标准，而一个缺乏价值观或价值观不正确的组织很难获得经营上的成功。

那么，什么是组织的价值观?Schein认为组织价值观是一个团体为了解决、整合和适应问题而形成的基本观念模式。劳特堡等人认为，组织价值观为一个社会团体提供了一个清楚的概念体系，如“什么算作‘好’，什么算作‘不好’，什么‘被允许’，什么‘不被允许’，什么会‘受奖’，什么会‘挨罚’”以及对待他人的行为取向。可见，组织价值观为解决组织问题而产生，它在实践中赋予组织事务以意义，而行动则在意义的基础上产生。无疑，组织价值观将最终决定组织的行动。

学校价值观是指，在学校办学理念、办学模式、规章制度以及师生行为中所体现的基本观念、准则。它为学校的生存与发展提供了基本的方向和行动指南，对教师的工作产生强而有力的伦理动力。由于“价值”在文化体系中有机地整合了伦理与道德，而道德是超越自我外在形式而形成的内在的心理规范，因此，价值观依附于特定组织的文化传统，它

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的形成必然有其内在的机理，即不同条件下的组织将形成不同的价值观。

学校在教育、教学层面主要由以校长为代表的领导班子和教师组成，而每位教师和领导由于各自人生经历、兴趣、经济状况以及性格等的不同，对权力、职业、工作成就等的评价和看法会各有所取，加之各种评价与看法整合的途径不同，便形成了有不同的价值观模式的学校。1．单一型价值观学校。在单一型价值观模式的学校中，所有教师的价值观高度统一且具有一致的看待内部、外部世界的观点和思维。不难得知，在单一型价值观模式的学校中，教师之间、教师与领导之间没有利益冲突且思想统一。学校如果确定一个目标，全体教师会发挥出极大的热情与爆发力，使目标得以高效实现。但是，具有这种价值观模式的学校在面对外部环境变化时，由于全体教师思想过分单一，缺乏多元思维向度，往往会由于不适应变化的外部环境而变得十分脆弱甚至招致麻烦。此外，单一型价值观模式的学校在现代思想多元化的社会背景中，事实上也难以形成。2．分裂型价值观学校。在分裂型价值观模式的学校中，教师具有各自不同的价值取向、目标与计划，且各自为政。很明显，这种价值观模式的学校的特点是它的主流价值观没有形成。由于各自的利益在学校中形成不同的分歧甚至冲突，教师往往由于缺少归属感和安全感而出现如工作效率低下、精神萎靡不振等不良现象，同时学校的领导力往往会在纷争的解决中锐减。3．分离型价值观学校。由于现代社会教师的充分自由流动，学校价值观常常分离出几个亚价值观取向，由此便形成了分离型价值观模式。亚价值观的存在使学校中常常出现不同利益群体，并产生利益冲突，致使学校核心价值观难以形成。其表现为：在学校中各项工作难以达成解决问题的共识，学校通常在互相扯皮、推诿中走向衰落，最理想的状况也只不过是维持现状而已。4．高级核心型价值观学校。在高级核心型价值观模式的学校中，允许每一位教师持有各自的价值观、信仰，同时它通过一种精神力量的塑造与引领，很好地统合每位教师的价值观，形成组织的核心价值观。这种组织的核心价值观能够建立起组织成员之间的依附感，同时培养了组织的凝聚力、认同感与归属感。多元价值观的统合体现着“务和趋同”的东方哲学理念，与中国人的思维模式相同，因而，高级核心型价值观模式的学校中孕育

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着无限的生命力、创造力。寻求生态式可持续发展的学校应努力培育自己的正确而清晰的核心价值观。

二、学校价值观的形成

组织价值观的形成不仅受到经济、技术、政治、社会和文化等外部环境因素影响，还要受到组织管理者个体人格、管理及行为方式、组织成员素质等内部因素的影响。但无论受到何种因素影响，学校价值观形成的逻辑起点是学校中的每一位教师必须认同学校拟形成的价值观，理解学校价值观及其形成的重要意义，从而在每一位教师心中形成建立学校价值观的内在需要，最后使学校的价值观内化为每一位教师行动中自觉自愿遵守的标准体系，它遵循着“认同—动机—内化”模式。而简单认为学校价值观的形成可以通过某种权力的心智构设而达成，应是一种谬误。因为人的经历、文明状态最终决定其价值取向，权力是无法决定个体内心发展的，因此，必须遵守“认同—动机—内化”模式，改变教师个体的心智。

由于价值观形成于学校的内外部环境中，更多的与校长、教师的价值观相关联并受其制约，处在教学一线的教师对学校的发展目标、取向和经营等总体框架并不具有清晰的图景，而作为学校的校长对其经营的学校的发展方向却有全局性的把握，因而学校核心价值观应主要由校长选择，但应广泛征求全体教师的建议。

小约瑟夫·L·巴达那科(joseph L Badaracco，Jr)研究指出，“有时我们的职业责任与我们所深深信仰的那些价值观相冲突。”巴达那科认为，当事人应首先自问，“我是谁?”然后后退一步，以一个局外人的身份审视两种观点之间的“自然对峙”，让感觉帮助我们感知某一问题，并理解它的基本轮廓和决策的意义。应当相信，理智和权力必将为我们找到正确的答案——理想的核心价值观。另外，一个现实的问题是，校长意欲创建怎样的价值

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观才能被员工所认同，然后激励其动机并内化为全体教师的行为。VBL(the value-based-leadership theory)理论强调：领导者必须具有明确而又崇高的价值观。如果校长不能拥有崇高的核心价值观，那么，他(她)永远也不会赢得教师的信任，更不能持久地激励他(她)的教师。所以，校长只有在两难选择中真心地拥有崇高的价值观，才能很好地整合、形成现代学校的价值观。

行为是价值观念的具体表现，因而可逻辑地推出：在组织变革中，最常见的是对组织价值观念改变的抵制。罗宾斯认为，个体对变革的抵制主要是因为人是一种惰性动物，人类习惯于习以为常的生活方式。发生变革时，人们会担心经济收入变革后是否减少。另外，变革无论成功于否，对于个体的未来总是存在“模糊性和不确定性。”这样，管理者应准备好减少对变革的抵制。具体的做法是让员工参与变革，将变革原因与员工进行有效的沟通，同时对接受变革的人提供奖励。由于组织价值观念的变革属于文化变革中的一个重要部分，多普勒和劳特堡的文化改革路径为我们从另一角度提供了较为有价值的参考，其做法是：具体描述所追求的文化——审慎地说明改革的必要性——通过榜样的作用建立准则——共同致力于文化改革——通过人事变动占领关键职位——在领导工作中运用奖惩制度——坚持项目管理。这样学校价值观形成的步骤可为：第一步，校长可通过“走动式”管理或有计划地组织会议与教师讨论学校的现状和发展所面临的挑战，从而充分认识变革的必要性。与教师进行讨论，一方面可以使全体教师对创建学校的价值观更加明确且领会得更为透彻；另一方面，参与可以减少教师的抵制，提高教师对变革的承诺以及提高变革决策的质量。第二步，重新树立榜样，建立新规则。现代学校中领导权威不再神圣，教师需要的是放之四海而皆准的榜样行为作为行动的准则。因此，树立学校价值观，校长可通过有意识地塑造或在工作中捕捉良好的且符合学校价值观形成的行为榜样，进行大力宣传，给教师发出值得注意的行为信号。与此同时，校长还要率领全体领导班子起到模范表率作用。值得注意的是，校长和领导班子成员是不能在办公室里坐等所有教师价值观念和行为转变的，校长和领导班子应通过宣传、奖励、榜样，使学校的价值观得以树立。第三步，通过

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人事变动占领关键职位。要想使工作有生机地开展，一方面应刻意提拔具有值得提倡的行为价值的人才，同时无论阻力多大，对那些不能令人满意或不愿变革的职能负责人，都应该请其退出关键的岗位。这样做的目的，一方面是培养适应学校发展的新生力量；另一方面，校长只有有目的地快速、敏捷的行动，才能适应变化发展。第四步，将学校的核心价值观认真地贯彻到学校的各项工作中并配以有效的奖惩制度。这样会使全体教师清晰地感知到学校树立价值观的工作力度，从而顺利地实现变革，形成学校的价值观。

圣埃克苏佩思说，如果你想建造一艘船，首先要做的不是去采集木料，加工木板和分派工作，而应去唤起人们对广阔无垠的大海的向往。因此，学校的生存与发展应首先致力于建立组织的价值观，组织价值观将促进学校攀登向上发展的阶梯。

参考文献：

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［2］(美)马奎特．创建学习型组织5要素［M］．邱昭良，译．北京：机械工业出版社，2003．

［3］(美)厄本恩，休斯，诺里斯．校长论：有效学校的创新型领导［M］．黄威，龙君伟，主译．重庆：重庆大学出版社，2004．

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